紧跟7-11、另一家便利店罗森加速了“超市化”

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编译/松柏

日本便利店市场高度完善，三强鼎立的格局早已固化。

截至2025年初，日本约有57,000家便利店中，7-11占据了近38%的市场份额，全家人和罗森的市场份额超过50%，形成了绝对垄断。永旺便利店MINI排名行业第四。 STOP，它拥有1800家商店，市场份额不到3%，商店日均销售额约为2.12万元，远低于7-11的3.45万元和其它两个强项(全家和罗森)的平均水平。

面临着市场份额萎缩、品牌边缘化的现实，MINI 以“快餐系统化”为基础，STOP决定重启成长引擎。 以“新复合店”业态模式为切入点，推出生鲜多元化双核策略。

但是，在强势市场周围，增长几乎停滞不前，MINI 这个STOP的步棋，真的能走通吗？

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日本便利商店进入“第二成长曲线”竞争

近几年，日本便利店行业迎来了一轮新的结构性转型。

随着店铺总数接近饱和，高频消费模式趋于固化，行业主要品牌纷纷踏上“第二成长曲线”的探索之路:以生鲜、熟食、家庭消费为核心，努力打破“即食便利店”的旧框架，走向“微型超市” “快餐”的复合进化。

2024年2月，7-11在千叶县推出首家“SIP店”，试图整合伊藤洋华堂的生鲜能力和便利店系统运营的高周转优势，其销售面积是标准店的两倍以上，SKU产品阵容5300个，展示布局超市化。这家“实验店”大胆引进了水果、蔬菜、肉类、冷冻产品等新鲜食品，同时保留了熟食快餐区，并首次测试了以家庭为导向的动线设计和商品组合。虽然其官方定位仍然是“便利店”，但在顾客端显然已经接近“食品超市”，被视为“下一代便利店”的雏形。

SIP商店内部图片

同时，罗森不再满足于将“新鲜”局限于子品牌“罗森100”，而是逐步将其低成本的水果、蔬菜、冷冻产品等商品体系引入主要门店。从2025年开始，罗森更新了自己的品牌结构，推动商品从“便利”走向“质量”和“多层次消费建议”，大幅扩大了新鲜食品和厨房生产产品，门店布局和展示模式也向“准超市化”演变。

从更宏观的角度来看，便利店“超市化”浪潮的背后，其实反映了三个逻辑变化:

一是消费需求的变化。在通缩阴影逐渐消退、家庭消费回归的背景下，“即食”不再是唯一的需求，兼顾即食、即食、即食的“全日制”产品结构更具吸引力；

第二，是平面效率模型的重构。面对门店收入增长的瓶颈，各品牌试图通过扩大品类、提高客户单价和购买数量来获得边际增量；

第三，是竞争结构的洗牌。食品药店，My 像Basket这样的“城市型微型超市”会挤压传统的便利店，如果后者不进化，必然会被边缘化。

MINI在这种行业语境下，曾经长期处于“主流之外” STOP，我也选择重启新一轮战略升级。继2024年5月给出第一家“新复合店”后，第二家类似的店铺在一年后再次推出，试图用“快餐加强”×生鲜扩充ד数字接入”是三大支柱，打破了自己对“快餐便利店”路径的依赖，切入了家庭消费市场日益激烈的竞争。

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MINI 打造STOP“新复合店”

MINI 位于东京神田锦町的STOP第一家“新复合店”在“快餐” 在便利店原有组合的基础上，进一步加强“新鲜”产品的输出，全面接入OMO(线上线下融合)的数字生态，打造适应新消费形势的差异化业态。

MINI 第一个STOP“新复合店”布局图

这个“复合”商店有三个主要特点：

首先，将快餐柜台移到入口处，形成以“专业快餐”为重点的视觉焦点。客户可以通过自助终端或APP下单，员工可以在半开放式厨房生产现吃商品，从而实现“快速” 定制“并行混合服务形式”。核心菜单推出全麦胚芽热狗、蔬菜玉米卷、罗勒鸡农村面包等新产品，重点定位“值得回购的健康快餐”。总的来说，快餐产品的目标销售比例已经提高到25%，比以前提高了10%左右。％，可见其战略地位。

二是商品结构同步“超市化”，实现“一站式、短期购物”的便利价值。具体而言，永旺自主品牌“TopValu“商品SKU数量接近1000个，比例提高到30%以上；生鲜品类丰富度明显提高，共配备120个SKU，包括70种蔬菜、30种肉类、20种水产品；冷冻产品扩展到原来的3倍，包括简单的餐食、配菜、晚餐、冰制品等多个品类，以应对家中备货和即食并存的消费趋势。

此外，店面全面引入自助结算系统和无现金结算环境，围绕“短期高效”重构，从空间线、展示逻辑到结算流程，尝试建立便利店版的“简化My” Basket”。

三是借助APP接口，加快OMO(线上线下)的结合，构建“场景无限”的便利零售。。店内外设置集装箱，内部提供商品二维码。用户可以通过APP下单、预约、配送、收到优惠券等多种操作。同时，公司还将试点基于消费数据分析的会员分级制度，通过精准营销提高回购率。

该店还专注于三大数字业务板块：电子商务(EC)线上线下一体化平台运营，商务快捷(QC)即时配送服务的场景应用，以及面向企业客户的B2B职场订餐解决方案，并计划逐步导入60家新店和100家改造店，实现全店模块化改造。

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业绩亮眼，MINI 加速STOP复制

在获得销售双位数增长的第一家“新复合店”之后，MINI 2025年5月，STOP在总部所在的千叶县正式给出了第二家同类店“千叶中央新田町店”，定位更加清晰，产品结构更加丰富，这意味着“快餐” 便利 从概念实验到可复制阶段，微型超市三位一体模型。

与MININI相比，该店距离JR千叶站仅10分钟，销售面积达180平方米。 显著扩大了STOP标准店面。

与第一家店“产品逻辑”的优先探索路径不同，第二家店更注重场景的完整性和客户体验的落地。例如，该店配备了更完整的生鲜商品区，如水果、蔬菜、肉类和冷冻产品，SKU总数增加了20%以上。冷冻柜门从常规的2扇扩展到8扇，重点是加强家庭饮料(如2L盛水)、方便的晚餐，冷冻点心等品类。

一位住在附近的40岁女顾客说:“来到(千叶站)附近的超市太麻烦了。随时在家附近的小店买一些需要的东西真的很方便。”她一次性购买了红薯、香蕉、鸡蛋、吐司等。，消费金额超过2000日元(约100元人民币)。这种“小份额高频率”的购买场景就是MINI。 试图锁定STOP的核心需求。

商店进一步加强了“即食即食” 现有的“组合策略”。本来以薯条、圣代冰淇淋等零食产品为主，现在增加了热狗、法式吐司等新品类，可以作为主食。店内还提供了充足的手工便利，旨在加强一站式购物体验。小瓶饮料价格下调，促进消费者在购买快餐、甜点或便当时的“捆绑消费”。

在运营结构方面，店面精简了一个收款台到一个，配备了三个自助清算终端，全面引入了无现金结算系统，降低了人力配置，提高了周转效率。随着新布局的配合，空间动线进一步优化，消费动线以“热食第一，新鲜贴墙，快速购买第二”的策略串联起来，突出MINI STOP独特的“快餐核心”结构识别度。

据官方披露，第一家店铺的日均销售额比改造前增长了36%，营收比整个店铺的平均销售额高了70%~80%，几乎翻了一番。在此基础上，千叶中央商店被赋予了与第一家商店相同的KPI目标，并承担了“销售-模型-管理”三重验证任务。

MINI STOP商品总监奈良部美雪表示:“我们正在通过不断的实验找到真正能打动消费者的元素，并将借助永旺集团的物流网络逐步扩展成功案例。”

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