真正的高管“情感价值”

谈到“情感价值”，许多人只想到简单的“语言艺术”：

或者是无条件的服从：“没问题，坚决执行！”

或者是夸奖和拍马屁：“老板你说的太对了，这个决定太英明了！”

即使是无节操的溜须拍马：“你是人类历史上最伟大的总统！”

在每个人的职业经历中，他们或多或少总会遇到一些在这方面有天赋的球员，他们甚至可以主要依靠提供情感价值，在高管团队和一号位心中获得一席之地。

在这个定义下，很多人会鄙视或鄙视提供情感价值的人，认为“情感价值就是没有价值”，认为只有没有真正技能的人才需要为别人提供情感价值。

但是这一狭义的理解，正是对情感价值的误解和低估。

情感价值被误解和低估。

事实上，情感价值具有更广泛的含义和体现，下面举几个例子：

比如，发自内心地认可创始人及其使命愿景价值。

许多企业在年轻时就吸引了“价值观跟随者”。：背景不光鲜，能力不一定强，但对创始人及其使命愿景(或其中一种)有着发自内心的认同。

“目标很大，很难实现。但是我们可以感觉到他发自内心的相信，每天都在为之努力。所以我们愿意相信他，愿意和他一起走一会儿。”

这类“傻傻地相信你的人”，会给一号位带来强大的动力和责任感，让企业做大做好。

举例来说，在困难和危机面前保持积极稳定的态度。

当业务面临困难，团队陷入徘徊、焦虑和沮丧时，如果一两位高管能够保持积极稳定的态度，他们既不会恐慌也不会躺下，他们可以主动与一号位合谋，提出一些解决方案，在模糊和混乱中找到方向，也可以为团队提供强大的心理支持，成为风暴中的压舱石。

例如，有大局观，可以受点憋屈或者分阶段牺牲部分个人得失。

很多时候，对高管的认可和好处都不是实时的，团队中总有一些人需要承担一些短期内看不见甚至吃力不讨好的任务，比如探索新的战略方向，填补别人挖的坑，改革一个老系统。这样的话，让谁去？对许多一号位来说，这样的对话是一个很大的挑战。此时，如果有高管能够主动站出来，或在一号位找到自己，带着自己， "我是革命一块砖，哪里需要搬到哪里去"的态度，勇挑重担，无疑对一号位也有很大的支持。

除了战略探索这个“大事件”，日常生活中还有很多“小事件”。比如部门之间总有一些责任交叉模糊的区域，其实只是一个“小工作”。在一些公司，他们会来回争论，他们必须亲自点击第一名。这个时候，如果有人能主动向上下游伸出手，把工作揽过去，先做，也能为整个团队减少很多不必要的心理消耗。

还有，包容不同风格的高管。

很多高管团队成员背景多样，风格各异。如果一个高管能包容这种差异，就能理解这些差异背后的深层次原因，全面立体地对待一个人，帮助别人更好地理解他。这样的高管，就像花园里的“园丁”，会大大改善高管团队的生态。

还有，陪大家一起走稳弯道。

团队中的一些高管可能知道他们现在不能走路，或者他们有更快更直的路。但是基于这个组织的基础，这个高管团队的状态和这个一号位的天赋只能先走这个“弯道”。：我愿意陪你走下去，在这个过程中提供我能做的支持和鼓励，最大限度地减少走弯路的损失，帮助团队在走弯路的过程中获得新的认知，提高团队一起稳定弯道的能力。

……

假如你的团队中有这样的高管，你是否感到被安慰、被激励、被支持？

那就是情感价值的力量。

情绪价值起初，它来自经济学和营销领域，用来衡量客户在消费中的情感收入和成本之间的差异。之后，心理学家将其引入研究范围，通常是指通过自己的语言、行为和行为，给予对方积极的情感体验和情感支持，激发他人积极的情感和行为。

与那种将领训话都美其名曰“赋能”的乱用相比，情感价值是一种真正的“赋能”——赋予他人更高的心理能量，从更积极的角度看待自己、他人和外部环境，激发应对挑战的内在动力。

正如美国作家玛雅·安吉罗所说："每个人都会忘记你所说的话，所做的事情，但是永远不会忘记你给他们带来的感觉。"

情感价值的背后

提供情感价值容易吗？每个人只要有意愿，都能提供情感价值吗？

当然不是。

情感工作绝不是简单的“情感表演”，能够提供情感价值的人首先要有很强的能量感。

情感劳动也是一种“高能耗”的劳动。如果你没有能量感，很难继续给别人导出。俗话说，先点燃自己，再点燃别人。

与此同时，提供情感价值也要有角色感和成熟感。

这个角色感是指：

• 怎样看待自己与他人的关系？
• 怎样在团队中定义自己的角色和位置？
• 能否对团队的情感需求有敏锐的认识？
• 感觉提供情感价值的事应该我去做吗？
• 为什麽我要做而不是别人做？
• 有没有精神愿意为他人服务，为团队做贡献？

更重要的是成熟。哈佛大学心理学教授理查德·戴维森指出，情感成熟是为他人提供情感价值的关键。

• 成熟的人不仅能对自己的情绪负责，还能对自己对他人的情绪影响负责；
• 成熟者可以以开放的心态接受变化，接受他人的评价和反馈，保持良好的情绪状态；
• 一个成熟的人不会把自己放在世界的中心，不仅要关注自己的期望，还要支持别人的情感需要，愿意为别人付出。

由此可以看出，这些情感价值背后，实际上是首席组织官“真正的高管6” 能力模型中“发展自我”的两种能力：“能量/点燃自己/创业精神”和“角色感/成熟/和而不同”。因此别低估提供情感价值，它对个人有很高的能力和能量要求。

许多人自称“不懂人情世故”、「不善于为一号位提供情感价值」，说这话时甚至有些明贬实褒，暗示自己性格高尚。

实际上很可能只是他无法提供更广泛的情感价值。而且，这种人通常很需要别人来为自己提供情感价值，甚至是团队中情感价值最大的“客户”。

从这个角度和标准来看，情感价值不仅不符合“商业价值”、“组织价值”的矛盾，有时甚至是首先要有“情感价值”，才能有“商业价值”和“组织价值”。

如果一个高管没有积极、坚韧、自我超越的创业心态，就很难独立设定目标，屡败屡战，在艰难、模糊的探索中取得战略突破。

若一位高管无法点燃自己，对战略&目标也没有发自内心的信任，就很难促进团队对战略&目标的认同。

如果一个高管不能理解和包容不同于自己的人，能够领导别人，能够被领导，那么就很难真正有一个全局的角度，在战略共谋中发挥横向推动的作用。

如果一个高管不能把企业的发展放在自己的经验和得失之上，“做大事不惜自己的生命，看到小利就忘了自己的生命”，就很难在探索组织、推动变革这一“长期、高风险”的问题上取得成就。

所以，能否提供除“商业价值”、除了“组织价值”之外的“情感价值”，更是对真正高管的重要要求。

一位创始人曾分享过他对“真正高管”的评价指标：能够取得成就的是“物质价值”，能够与一号位产生情感联系的是“情感价值”。能够兼顾两者，那就是拥有。 真正的“全面价值”高管。

总结

真正的“情感价值”不仅是一种让别人得到片刻心理安慰的沟通技巧，更是一种让团队在复杂的环境中保持韧性和战斗力的心理力量。

现实中，我们经常看到无脑吹捧、皇帝新装的“低水平”情感价值无处不在，能给人带来信仰感和能量感的“高水平”情感价值极度匮乏。

优秀的高管不仅要在必要时提供情感价值，还要敏锐地压缩“低水平”情感价值的生存空间，营造鼓励“高水平”情感价值的团队和组织氛围。

本文来自微信微信官方账号“首席组织官”（ID：COO-STRATEGY），作者：宫金玉，36氪经授权发布。

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