为什么CEO总是最后一个知道真相？

CEO是公司里最‘无知’的人。”这句话听起来很讽刺，但却破坏了组织协调的残酷现实。前不久，小鹏汽车首席执行官何小鹏在一次媒体采访中亲自讲述了自己“被公司供应链下属骗”的惨痛经历，并直言“一家公司的首席执行官有时最迟知道真相”。为什么CEO总是最后一个知道真相？从管理的角度来看，中欧国际工商学院战略与国际商务副教授蔡舒恒拆解了“皇帝新衣”的困境，并提出了解决办法。

2015年，大众汽车的“排放门”震惊了全世界——工程师在柴油车上设置了作弊软件，隐瞒了管理近7年。直到美国环保署介入，CEO文德恩才在新闻发布会上茫然地说:“我只是知道。”

这并不孤单。无数案例证实，首席执行官通常是最后一个知道真相的人，从富国银行的虚假账户到波音737MAX的致命缺陷。为什么站在公司金字塔顶端的人容易被迷惑？如果连首席执行官都被骗了，公司还有真相吗？

君昏臣蔽的例子在中国历史上也比比皆是。秦朝赵高指着朝廷里的鹿为马，臣子们害怕权力的附和，秦二世胡亥终于被迷惑了。明朝嘉靖皇帝20多年没上朝，只靠严嵩的“青词”(道教奏折)治国。直到海瑞上演《治安疏》，他才意识到中国已经处于危机之中...这些故事堪称古代版的“CEO困境”，说明这个问题已经困扰了人类几千年。

从一个尽职尽责的首席执行官的角度来看，即使理想是充实的——建立高素质的团队成员，制定完善的报告流程，甚至经常访问基层...但现实通常是“骨感”的:团队默契有时会变成“默契的沉默”，完美的过程可能会过滤掉关键的真实声音，基层访问可能会看到精心准备的“样板戏”...

为什么镜子会被灰尘覆盖？为什么一个好的CEO会被招进来？这不是简单的欺骗，也不是道德或能力问题，而是组织运营中不可避免的系统问题。

01 授权委托陷阱

委托代理理论（Agency Theory）给我们一个可能的解释。按照这个理论，任何组织都可以看作是一个由客户和代理人组成的网络。委托人(如股东)授权委托人(如CEO)在这种关系中代表其工作。CEO还通过管理层将执行权委托给各级员工。在公司方面，CEO本身虽然是高级代理人，但也依赖于公司内部的其他员工——他们的下属，这些下属在这段关系中扮演着新的代理人角色。从理论上讲，每一个层次的代理人都应该忠实地追求客户的最佳利益，但是现实中却存在着难以调和的分歧。

第一，代理人自然掌握了委托人难以获得的操作细节，这种信息优势常常导致重要信息在传递过程中有选择地过滤。当下属基于自身利益，选择不完全向CEO透露真实情况时，可能会导致CEO对企业整体情况和外部环境的误解。这一问题的根源在于，下属可能认为隐藏信息可以避免短期内的矛盾或不利后果。，而且从长远来看，这种做法可能会损害企业的整体利益。

第二，鼓励因目标不一致而导致的行为偏差。股东追求长期价值，管理层关注短期业绩，股东关注战略发展，执行层关注个人评估标准。这种根本性的目标转移使得各级代理商的决策与组织的共同利益背道而驰。当“完成季度目标”能带来比“坚守合规底线”更直接的收益时，隐瞒信息甚至欺骗行为将成为员工的理性选择。

最后，当信息不对称和激励不兼容相互加强时，就会产生道德风险的乘数效应。代理人不仅掌握了信息的优势，还面临着扭曲的鼓励结构，最终系统合理地合理化了损害客户利益的行为。这种双重困境促使组织信息失真不是偶然事件，而是系统设计缺陷的必然趋势。

大众车辆的“排放门”是这种困境的典型写照。工程师不是天生的欺诈，而是理性地选择了作弊软件的路径，在符合标准奖励和违规严惩的考核体系下。——因为对于代理人来说，保住饭碗远比环保承诺更现实。初级员工担心发现隐患会影响团队绩效，但中层管理者对职业发展感到担忧，最终导致高层领导完全混乱。这种持续了七年的集体沉默，直到美国环保署用第三方测试才被戳破，这恰恰印证了代理理论的关键问题:在信息不对称、鼓励不兼容的情况下，隐瞒将成为组织的常态。

02 信息传递失真

在组织中，准确的信息传递它是决定决策质量的重要因素。CEO作为公司的最高管理者，理论上应该是获取全面数据的中心节点。但实际情况是，CEO一般是最后一个了解组织内部真实情况的人。

理想情况下，信息应该是自由流动的。但是现实中，组织中的信息传递几乎从来都不是直接的，也不是透明的。它通常是逐步上传，层层过滤和主观加工工艺。正如管理大师詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙在他的作品《组织》中提到的那样:在信息传递的过程中，组织成员会根据自己的有限理性简化和选择信息，导致上层决策者获得的信息通常是不完整的，甚至是误导性的。

组织层级结构进一步加剧了信息扭曲的问题。在多层次的组织结构中，信息需要通过多个中间层才能传达给CEO。每次通过一个层次，信息都可能被进一步选择或修改。层次越多，信息失真的可能性就越大。

在大多数传统行业，组织结构是典型的金字塔形状。CEO在顶层，信息需要从底层上传。每一层都可能成为“信息过滤器”或“扭曲器”。管理学家亨利·明茨伯格在《组织结构设计》中系统地对组织结构进行了分类，并指出在典型的“机器官僚结构”其中，信息必须按层次传递，这种结构虽然有利于流程规范，但也很容易导致沟通缓慢和信息失真。

另外，在层层传递信息的过程中，还会经历一次又一次的传递。“语言翻译”。中层管理者通常会把具体情况“翻译”成高管容易理解的方式。——KPI、报告、图表、指标等。在这个过程中，大大削弱了数据的丰富性和复杂性。当信息最终到达首席执行官时，它不再是原始事件或问题的真实反映，而是被编码几次后的“抽象数据点”。CEO看到的是结果，而不是过程；数字，而不是脉络。

更加复杂的是，信息不但在形式上被简化，而且在内容上也被“立场化”。不同的部门可能会从自身利益出发，对同一个问题有完全不同的解读。销售部门可能会淡化客户投诉，强调市场前景；技术部门可能会强调系统安全，削弱进度；财务部门可能会加强成本控制，忽视运营困难。最终，CEO看到的信息，很可能只是多个部门游戏之后的“折中版”，而不是实际问题的本来面目。

MCAS(机动特性增强系统)波音737MAX的飞控系统存在重大安全隐患，造成多次空难。但是，在事故发生之前，公司的高层并没有完全掌握这些风险信息。原因何在？波音组织层次复杂，前线工程师与高层沟通存在重大断层。如果中间管理层没有能力，也可能不愿意报告问题。在事故发生之前，CEO对问题的严重性有了充分的了解。它不仅仅是一个技术问题，而是一个典型的组织信息传递失败的案例。

在组织中，信息不是自然流动的水。当信息被层层过滤、扭曲甚至覆盖时，无论CEO有多强大，都只能在“之后”才能理解真相。若组织无法正视信息传递的结构性问题，CEO将永远无法真正“把握全局”。

03 心理安全赤字

组织文化是公司“看不见的手”，它塑造了员工的日常行为、沟通方式和价值判断。在很多企业中，强调服从、追求绩效、避免矛盾的文化氛围主导一切。在这种文化中，员工并不总是有勇气说出自己知道的问题。即使他们意识到某个过程中有风险，某个决策方向是错误的，他们也经常选择沉默。

这种情况并不是因为个人软弱，而是因为组织文化潜移默化地塑造了“只报喜不报忧”的文化规范。即使CEO鼓励“开放沟通”，员工也未必真的相信说话是安全的。表面上的“沟通渠道畅通”，掩盖了更深层次的“组织沉默”——一种系统的不说、不问、不传递。

那员工为什么选择沉默呢？关键在于组织文化对个人行为选择的作用——这就引出了“心理安全”这个概念。哈佛大学商学院教授艾米·埃德蒙森提出的心理安全概念指出，心理安全是指个人在不受侮辱、不抗拒或处罚的情况下，能够表达自己的真实观点，承认自己的错误，在团队中提出异议。

当心理安全缺失时，即使员工知道问题存在，他们也不愿意冒险说出真相。他们担心“说错话”会被认为是不忠或不专业的。这种恐惧在等级制度严格或高压绩效文化下尤为明显。所以信息在传出之前就已经被“自我审查”了，真相在基层员工心中悄然沉没，CEO自然被蒙在鼓里。

可以说，组织性文化是一种外在的氛围，心理安全是一种内在的感觉。当一个组织缺乏包容性、容错性和倾听性的文化基础时，员工的心理安全就很难建立，甚至逐渐被腐蚀。即使系统中设置了“建议箱”、“匿名反馈”或“透明报告机制”，如果员工不相信“说实话是安全的”，这些系统最终也只是形式主义的陈设，无法真正激起坦诚的沟通。因此，员工的沉默往往不是出于无知或冷漠，而是出于恐惧和不信任。信任断裂并非缺乏信息，而是断裂。

真相不是不可知，而是没人敢说。这种“组织沉默”比信息扭曲更危险，因为它创造了一种虚假的安全感，让高层误以为“没有坏消息是好消息”，然后在战略判断中走向盲点。

富国银行虚假账户丑闻是组织集体沉默、缺乏心理安全的典型后果。为实现不切实际的销售指标，大量员工在几年内为客户设立虚假账户，仅仅是为了实现所谓的“交叉销售”目标。事实上，早就有员工意识到这种行为的风险，甚至试图向管理层发出警告。但是，这些声音不仅没有受到重视，而且在一种高度绩效导向、严格的惩罚制度和缺乏心理安全的组织文化中迅速被压制。许多员工后来直言不讳地表示，他们不敢质疑目标设定，更担心被视为“不够进取”或“业绩不佳”，进而面临被降职或被辞退的风险。最终，问题在组织内部沉默多年，直至媒体曝光和监督调查，才公布。

所以，信息过滤的状况，看起来是一个结构问题，实际上是一个文化问题。表面上看是信息一步一步上传，本质上是“一步一步猜测”和“一步一步审查”。每个层次都在“处理”信息——不是为了更准确地表达事实，而是为了更安全地迎合上级的喜好。这种情况并非个人道德滑坡，而是组织文化在不知不觉中形成的一种“生存智慧”。最终到达CEO面前的，不再是真实的信息，而是一个符合上级期望、迎合组织倾向、偏离事实本身的“定制信息”。

组织中这种"表面民主，唯上是从"文化是信息扭曲的深层原因。如果组织不正视这种“文化扭曲”，无论制度有多好，流程有多快，数据有多少，CEO都无法真正看到真相。

04 破解之道

为了解决这种组织顽症，我们必须跳出个人观察的角度，从系统上重新思考为什么信息无法得到有效实现。这个问题的根源不在于高管是否勤于走访，也不在于团队是否忠诚尽责。这取决于组织是否允许真相流通。

首先，正如代理理论所揭示的，组织中的每一个员工都是某种意义上的“代理人”。代理人之所以选择隐瞒，通常是因为激励制度的扭曲。当短期KPI压倒一切，当“道喜”比“报忧”更有利的时候，沉默和粉饰就成了员工的理性选择。

组织应该改变这个逻辑，激励机制必须从根本上调整：将长期主义写入绩效体系，将发现问题、揭示风险纳入积极激励。只有当个人收入与组织利益高度一致时，代理人才有动力成为“吹哨人”而非“遮盖者”。

第二，组织结构本身需要改变信息流的方式。如果首席执行官只能依靠传统的单一信息渠道，那么他看到的只能是装饰的现实。因此，组织必须打破这种单向、垂直的信息报告逻辑，建立多样化的信息回路，使真相有更多样化的出口，让首席执行官直接听到来自一线的原声。

然而，在组织文化底层，真正决定一个组织能否听到真相的，仍然是价值观。系统可以设计，流程可以优化。但员工是否敢说实话，取决于能否感受到“心理安全”。当一个组织默认甚至鼓励“奉承”时。、加强对“上级爱好”的猜测和迎合，员工自然会将“说实话”视为一种高风险行为。

只有当员工相信真相不会被侮辱、拒绝或惩罚时，他们才能张开嘴。心理安全不是靠口号塑造的，而是在日复一日的组织实践中逐渐完善的。领导者必须以身作则，承认自己的无知和错误，公开接受“难听的声音”，不断传递一个信号:问题不是威胁，而是优化的起点。只有当组织中的每个人都知道表达不同的意见不会带来负面后果时，真相才能被说出来，信息才能自由流动。只有这样，组织才能成为一个敢于说真话、听真话、改正真相的地方。

今日组织也迎来了一种前所未有的“外部帮助”——人工智能。AI技术正在悄然改变信息流的方式，同时也为解决CEO信息盲点提供了新的可能性。

在过去的组织中，信息的获取和报告高度依赖于人工判断和人际网络，因此不可避免地受到主观意识、层次结构和利益游戏的影响。AI的介入正在打破这个逻辑。AI可以自动识别异常信号和潜在风险，而不依赖层次中介，通过自然语言理解、行为分析、情绪识别等技术。

例如，员工在内部系统中频繁搜索某些类型的条款，客户在社交平台上反复表达不满，团队合作平台上出现非典型的沟通模式——这些原本被忽视的信息可以在AI扫描下暴露出来。为管理提供前所未有的“组织感知”。

当然，AI不是万能的，数据不会自动变成洞察，也不能代替管理者的判断和责任。然而，不可否认的是，AI的出现不断推动组织重新思考信息如何运行，为首席执行官提供了全新的概率。

而且真正的挑战不在于技术是否足够先进，而在于组织是否愿意用它来暴露真相。AI可以成为CEO的“第二双眼睛”，但前提是CEO真的希望看到那些不太好看的部分。关键在于他是否愿意建立一个既支持人性表达，又拥抱技术洞察力的组织生态。

CEO不可能成为一个“无所不知”的人，但是他可以成为那个拥抱真相”人类。他不需要掌握所有的细节，但是一定要保证，在关键时刻，最不愿意被听到的声音，有机会被听到。

领导力的本质，不是完全控制信息，而是创造一个让真相浮现的环境。一个真正完美的组织，并非没有问题，而是能及时发现、诚实面对、集体修复的问题。

*作者是蔡舒恒(中欧国际工商学院战略与国际商务副教授)、张云路(西交利物浦大学)、张文浩(中欧国际工商学院)。

本文来自微信公众号“中欧国际工商学院”（ID：作者：蔡舒恒，CEIBS6688) 编辑：李钰婷，36氪经授权发布，张云路等。

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