餐饮业出现的所有问题，毕竟还是人的问题。

以人取胜是餐饮业逆境增长的关键点。本文是华为原人力资源副总裁吴建国在“2025中国餐饮产业节”上的演讲记录，由红餐网编辑发布。

 

培养基本功是餐饮企业生存的“成本”

餐饮的出路在于培养基本功，这也是西贝贾国龙先生在参加“2024年第四届中国餐饮品牌节”时所说的:“培养基本功，不管他的成功与否。”

什么是基本功？华为任正非先生将基本功分为两个层次，一个是“业务力量”，一个是“组织力量”。回到餐饮业，“业务力量”就是“做事”的能力，也就是如何升级品牌。如何提高店铺拓展力、运营力、产品力、供应力等。

“组织力”就是“管理人”的能力？也就是说，如何选择一个好人，鼓励一个好人，把员工聚集在一起，形成最大的合力。是人为的，组织力是目前餐饮企业最大的弱点，也是我今天重点分享给大家的内容。

许多人说，目前餐饮业正在经历严冬。中国有句古话叫“冬练三九，夏练三伏”，行业低谷有两大优势：

首先，它可以激发我们生存的斗志。华为等优秀的企业会把生死危机作为激发团队潜力、勇往直前的好机会。

第二，迫使我们改变。以前大多数餐饮业主都是靠运气挣钱，但是这条路现在已经走不通了。任正非曾经说过：过去的成功，不能成为未来成功的正确指导。餐饮企业需要自我蜕变，革命自己的生命才能生存。

以下，首先简单分享一下任正非“提升华为业务实力的两大法宝”。

第一个法宝是通过“两好一低”来提高乳牛业务的盈利能力。“乳牛业务”是主营业务。“两好一低”意味着质量好，服务好，运营成本低。

什麽是“质量好”？就是要保证导出稳定可靠， 虽然中西餐不一样，但这仍然是肯德基、百胜等品牌最值得中国餐饮企业学习的要点。产品和服务的不稳定性是影响企业规模和客户回购率的重要因素。

在“服务好”方面，为什么人们会去餐馆消费？因为餐厅有温度，顾客只有体验到不同的体贴和关怀，才会放弃外卖来你的店里。

“运营成本低”是指整体运营成本低。是企业为客户创造的价值与投资的区别，是公司的利润率。降低成本的重点是切断那些无法为客户创造高价值投资的投资，而不是尽可能降低所有的成本要素。

第二个法宝，就是创新业务可以通过“两快一深”快速占领价值高地。

第一个“快”叫快上市。无论推出什么新品牌、新模式还是新产品，动作都必须快，因为市场是衡量效果的唯一标准。如果能快速推向市场，有能力快速尝试和纠正错误，就能提高创新效益。

第二个“快速”叫做快速复制。无论是产品还是运营模式，餐饮企业都应该快速实现大规模复制。

三是深挖井，即深挖井。餐饮企业的创新需要建立自己的环城河，这需要深耕细作。假如可以轻易复制，对于餐饮企业来说，就是为别人做婚纱。

任正非先生说：“我们不能改变环境，但是我们可以改变适应这种环境的胜利方式。”这句话是给餐饮业所有同事的。

餐饮企业要想长期“活下去”，关键在于强大的“组织力”

下一步，我们将重点介绍如何提高组织能力。

我发现餐饮行业生存了10多年，有一定规模的知名企业业务能力可以达到70分以上，但组织能力最多不到50分。这就是 企业最易犯的兵家大忌，即“重业务、轻组织”。

上图是餐饮企业规模发展中可能出现的四种典型现象。正因为如此，餐饮企业会因为组织力弱而“先衰老”，平均寿命低于大多数行业。很多朋友总结顾客喜新厌旧，但真正的问题还是出在自己身上，优秀的餐饮行业一定会有长远的基础。

大家都说餐饮市场环境是内卷的，但实际上有规模的餐饮业，内部组织的内卷更严重。所有的问题都是“人为灾难”。在许多企业的指导下，发现餐饮业在组织力方面存在三大问题:

首先是人才胜任力太低，胜任能力不超过30%的中国餐企骨干人才。百胜中国前首席执行官苏敬轼先生说，他们有一个核心原则，叫做“店长第一”。这意味着双重意义。首先，选择合适的店长非常重要。其次，是指支持和服务好店铺，因为一线店铺最终会创造价值。

二是老板愿意鼓励，员工没有动力。我研究了餐饮行业的薪资数据，发现好企业和差公司在同一个岗位上的薪资差距不是很大。差异体现在回报率上。大多数企业投入的资金并没有产生应有的效益。

三是盈利能力参差不齐，规模增加但整体效益下降。众所周知，单店模式、百店模式、千店模式完全不同。随着商店的增加，组织协调的复杂性也会增加到指数级。不是你开不了一万家店，而是你不敢这么做。亏损的增加会把公司推向深渊。

每个人都必须记住，所有的问题都是人类的问题。 顾客是人，合作伙伴是人，员工也是人，所以我们必须改变观念，从“重事轻人”到“先祖后事”。

很多餐饮老板经常告诉我，2025年要推广新战略、新品牌、新区域。我说这些事情很重要，但是谁能做到呢？人类是胜利的关键。很多餐饮业主因为“娘家没人”，把一手好牌打得稀烂不堪。

餐饮业如何提高组织能力？所有的问题，都是“人”的问题

针对以上三个问题，我将为您提供一些实践验证可行的解决方案。

第一个是“商店”营利增长的“基本功飞轮”。

这里的“店”也包含了几家或者几十家店的中小餐饮品牌，还没有达到真正的规模。这种餐饮业必须做三件事:店长选择精准化、薪酬激励效益化、店铺管理系统化。

为什么餐饮企业选人能力差？三个误区:一是只关注监管、加盟商和流程，而忽视人才；第二，我觉得好人才太贵，雇不起；第三，我觉得行业流动性大，没必要关注人才。

然而，如果你选择了错误的人，一切都是错误的，选择合适的人而不是昂贵的人。我帮过很多餐厅做单店店长模型，发现每个店长的画像都不一样，但以下三点是关键:

第一，市场洞察力，他能够敏锐地感知客户的需求和商业环境的变化； 第二，店铺运营能力。他知道如何赚更多的钱，如何降低成本。第三，带领团队的能力。他必须有能力培养店员，激发团队士气。

另外，餐饮企业也要通过改变激励模式，加快“薪酬投资”的回报，人效率达到领先地位。

上图是餐饮业四大薪酬数据的对比。“X企业”由于人效率低，薪酬套餐占比高，盈利能力低。“B企业”的人力资本投资回报率最高，盈利能力最强。

在此与大家分享两个基本原则：第一，工资必须联动人效；第二，奖金要与利润挂钩。

然后，店铺管理要系统化。建议从业务流程入手，通过客户的整个生命周期进行管理，提高“店铺效益”。餐饮企业的业务流程有三个重要环节——“获取客户-感受-回购”。只有先系统化，才能谈进一步规范和数字化。

二是“多店”营利增长的“基本功飞轮”。

当店铺数量超过50甚至100时，就会出现规模无效的问题。有三点必须做到:一是合伙机制必须创新；二是实现前线后拉通；第三，把核心团队变成火车头。

1、创新合作伙伴机制，是打破“拓店难”魔咒的关键。

众所周知，直销与加盟方式的区别及优势缺陷，但是我想说的是，直销和加盟并不是截然不同的。他们本质上是代理制度。他们应该采用“代理制度”，将直销和加盟优势融为一体，成为双赢的利益共同体。

专注于公司的核心能力，进行生态合作。为什么要进行生态合作？餐饮的本质是为客户提供高质量的消费体验，这是一个整体的解决方案。单靠一个企业自建的所有能力都是低效的，所以我们必须专注于自己的核心能力建设，开放与周边地区的合作。

标准化和定制化应该一起看。比如海底捞的海外门店类型肯定和国内门店类型不一样，下沉市场和一线城市的玩法也不一样。相信餐饮业主在很多地区和门店类型的时候都会采取差异化的策略。但必须由“积木式”标准化构件组成，从而实现“标准化可定制”，既能满足不同客户群体的差异化需求，又能实现规模化效益。

2、要打破“规模无效”的魔咒，就必须拆除“部门墙”。

很多餐饮老板都说要降低店铺的硬成本，比如食材、人工等。实际调查显示，减少组织内耗带来的浪费更为重要。很多餐饮企业总是开会，但开会既没有质量，也没有效率；很多企业管理者浮于事，互相争吵，造成了极大的隐性浪费。

如何解决上述问题？有三个关键动作：

第一，深入一线，赋能一线，支持一线。所有干餐饮都是为客户服务的，店铺是所有服务和利润的源泉。所有的战略和运营模式都是前轮驱动，也就是前轮驱动，后端由前轮驱动。

二是优化组织，降低组织水平，利用AI技术提高非一线人员效率。最近和一些餐饮老板讨论，如果餐饮企业原本需要300名非一线人员，利用好100名AI技术人员就足够了。每个人不仅要将AI技术应用于业务，还要更好地应用于组织。

第三，形成跨部门项目，不再以部门为核心，而是以跨职能项目为核心。任正非说：“项目是公司最小的运营细胞。”这是所有大型企业提高决策和执行效率的必要途径。

什么是项目？比如企业要提高供应链交付能力、店铺客户满意度、产品创新通过率...这些都不是一个部门能做到的，而是一个跨部门的项目团队。因此，必须形成价值链“端到端”的匹配运营模式。

中国公司的内部合作一般是“接力赛”，效率极低。我们应该把它变成“拔河赛”。所有的前、中、后端都在一个地方思考，在一个地方努力工作，这就是实施项目制度的目的。虽然很难，但是如果你想实现规模效应，你必须这样做。

3、从“个人驱动”到“团队驱动”，让干部成为火车头。

几乎所有的中国公司都有同样的问题，那就是“皇帝着急，宦官不着急”，所以这个时候要把握“关键少数”。以下是华为干部管理的三个关键动作，可能会给你提供一些参考。

第 一个动作是竞争机制马。企业要建立人才标准，尤其是干部标准，形成干部“有能力、有能力、有能力、有能力、有能力”的评价体系。如果你能坚持这样做三年，干部的胜任力就会大大提高，形成良币驱逐劣币的人才环境。

第二个动作是训练机制。“将军是打出来的，不是训练出来的。”如果公司需要注意哪些人才有发展前景，就要重点培养。最重要的是让他“打硬仗”，给他安排挑战性的任务。挑战性工作的培养是加速人才成长的最重要途径。

三是利益共享机制。餐饮业主一定要懂得分享，这样大家都愿意一起做大企业蛋糕。所以，餐饮业主一定要让核心骨干真正感受到，他们正在为自己的利益和未来而战。

为了赋能更多的餐饮企业走出低谷，健康成长，基业长青咨询公司为大家提供了两种咨询方案:第一种是针对门店问题，主要解决三大问题:人才“选择不准——长不快——不开心”，提高门店盈利能力10%。 。二是针对多店及头部企业的组织协调问题，帮助企业解决“规模不利”难题，帮助企业更上一层楼。

最后总结一下，我们不应该以“杀死”竞争对手为乐，而应该“打铁还需要自己硬”，培养自己组织基本功，共同创造更好的生态环境。坚持这样做，相信中国餐饮业的明天会更好。

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