为什么盒马会逐渐退出会员商店跑道？是否有可能重返？

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发文/史努比

编辑/娜娜

近日，盒马X会员店在微信微信官方账号发布消息称，由于业务调整，上海盒马X会员店高青店、大场店、东虹桥店将于4月1日起暂停营业。上述店铺关闭后，上海将只剩下两家盒马X会员店，即盒马X会员店森兰店和盒马X会员店七宝店。

这种调整引起了市场对盒马会员店战略的普遍猜测，再次引发了为什么国内公司很难成功的会员店方式的热烈讨论。虽然会员店的方式已经被全球验证为成功的业态(比如Costco、山姆)，但是中国本土企业在这条跑道上却屡屡受挫，根本原因在于供应链能力、客户习惯和商业模式之间的深层矛盾。

首先，在会员商店赛道的背后，盒马暂时撤出。

2025年2月底，盒马X会员店宣布关闭上海高青、大场、东虹桥三家门店，只保留森兰和七宝。这种调整引起了市场对盒马会员店战略的普遍猜测。结合近年来盒马的发展轨迹和行业背景，在撤出会员店赛道的决策背后，出现了多重现实考虑。经过分析，笔者认为以下三个主要考虑的概率很大:

1、进行战略焦点，回归核心业态，优化资源配置

自2016年诞生以来，盒马尝试了近十种形式，包括盒马鲜生、盒马mini。、盒马X会员商店等。尽管会员商店一度被视为第二增长曲线，但其投入产出率可能达不到预期。

2024年，盒马提出了“三全游戏”(全业态、全品类、全渠道)，明确将资源集中在两个核心业态:盒马鲜生和盒马NB。前者负责复制一二线城市验证的成功模式，后者负责服务“中国10亿消费者”的使命。

会员店作为一种重资产、高成本的业态，需要长期投资供应链建设和门店运营。在盒马整体战略转为“降低成本”的背景下，收缩会员店规模是提高资源配置的必然选择。

2、避免价格战压力和会员商店盈利困难

会员店的核心竞争优势在于性价比高的多元化商品，但近年来这条跑道的竞争变得激烈起来。2023年，盒马推出“移山价”，通过低价策略直接比较山姆会员店的爆款产品(如榴莲千层蛋糕)来争夺客户。但价格战大大降低了盈利空间，增加了供应链成本的压力。

虽然2024年盒马X会员店销售额同比增长247%，但其店铺盈利能力可能达不到预期。财务报告数据显示，盒马鲜生和盒马NB(主推低价)的增长率和毛利表现更好，进一步促进管理层将资源倾斜到更确定的业态。

3、市场需求和消费习惯存在一定的局限性

会员商店模式在中国的渗透率仍然很低。根据中国连锁经营协会的数据，2024年，仓储会员商店的市场规模仅占社会消费品零售总额的0.1%。虽然中高收入群体对会员店的接受度有所提高，但其核心用户仍集中在一线城市，下沉市场难以支撑高频消费需求。

此外，中国消费者对会费模式的接受度仍然有限。山姆、Costco等国际品牌通过几十年的积累，形成了稳定的会员粘性。但由于客户卡率低，本土企业会员卡收入比例较低，难以覆盖运营成本。

第二，为什么国内公司很难成功会员店？

尽管Costcostcoco在全球范围内被验证为成功业态(例如Costco)、山姆)，但是中国本土企业在这条跑道上屡屡受挫，其根本原因在于供应链能力、客户习惯和商业模式之间的深层矛盾。

第一，供应链能力不足，国际采购和自主品牌存在不足。会员商店的竞争力高度依赖于全球供应链整合能力和自主品牌开发。例如，山姆通过全球直接采购和自主品牌Member's Mark覆盖了40%的SKU，而Costco的自主品牌Kirkland占了25%。相比之下，盒马X会员店的自主品牌“盒马MAX”只占20%，而且供应链依赖于国内供应商的合作，难以实现大规模的成本优势。

国内公司普遍缺乏全球采购网络，导致进口产品比例低，价格竞争力不足。虽然盒马试图通过跨境直接采购(例如，欧洲番茄酱成本优化60%-70%)来提高商品的多样性，但其全球产业链仅占35%，远低于国际巨头。

第二，中国客户习惯于移位付费会员模式。长期以来，中国零售市场主要采用“免费入场、薄利多销”的模式，消费者对会员费的心态门槛较高。虽然中产阶级逐渐接受付费会员制，但其核心需求仍然是“性价比高的商品”而不是“服务溢价”。比如山姆中国会员续费率超过80%，但由于价格敏感客户比例较高，盒马X会员续费率一般。

此外，中国消费者对商品多样性的需求与会员店的“首选SKU”方式存在一定矛盾。传统门店SKU超过1万，而会员门店仅保留4000-6000个品类，依靠爆款项目吸引回购。如果选择错误(如区域偏好差异)，很容易导致库存积压。

第三，商业模式的重资产挑战。会员商店需要大规模的仓储、冷链运输和商店网络支持，初期投资高，回报周期长。例如盒马X会员店，店面面积超过一万平方米，需要配套加工中心、临时养池等设施，店面成本超过千万元。相比之下，山姆从1996年开始进入中国20多年，到2024年只有53家门店，Costco更加谨慎扩张，而盒马在3年内激进扩张到9家门店，经济压力突出。

此外，多业态并行导致资源分散。盒马同时经营盒马鲜生店、X会员店、盒马NB店。供应链中台需要兼顾不同的业态需求，难以最大限度地提高效率。

第三，盒马退出会员店跑道后会不会再用力？

笔者认为，盒马的调整并不是完全放弃会员店，而是阶段性的战略收缩。未来是否会再次增加，取决于三个关键因素:

第一，从“对比山姆”到“中国特色”，提升方式。盒马可以借鉴NB门店的成功经验，探索更轻的会员门店模式。比如缩小门店面积，聚焦区域特色商品(如中国预制蔬菜、区域新鲜食品)，或者结合线上配送加强“进店”。 回家结合场景。2024年，盒马NB业态的快速扩张证明，下沉市场对性价比高的商品需求旺盛，未来会员店可能会与NB业态合作，提供分级服务。

二是供应链重构，进一步加强自主品牌和全球采购。如果盒马想回到会员店的跑道，需要进一步加强自主品牌和全球产业链。例如，扩大“盒马MAX”类别覆盖面，通过C2M模式开发独家产品；同时，借助阿里巴巴的跨境资源，可以增加进口产品的比例(如美容化妆品和保健品)。此外，与山姆的“价格战”教训表明，供应链成本控制应该从源头入手，例如通过订单农业和产地直接采购来减少新鲜食品的损失。

第三，抓住消费分层和业态创新的市场机遇。中国零售市场正在加速分层：一二线城市中产阶级追求质量，下沉市场重视性价比。根据市场的不同，盒马可以设计多样化的会员商店模型。比如在一线城市保留高端会员店(如上海森兰店)，主要推广进口产品和体验式消费；在二线城市试点中小会员店，重点关注当地爆款和线上引流。另外，结合宠物经济、亲子社交等新趋势，将会员商店升级为“生活中心”或者可以成为一个破局的方向。

写在最后

对于中国零售企业来说，会员店仍然是一个长期的战略选择，但它需要“蛰伏待机”。盒马的关闭应该是一个短期的战略调整，而不是战略放弃。随着其核心业态(生鲜店、NB店)盈利能力的巩固和供应链能力的不断升级，未来仍有可能以更成熟的方式回到会员店跑道。

但这个过程需要在精细化运营、多元化产品和成本控制的前提下，防止价格战的重复。零售业的竞争本质是“长跑”。如果盒马能在调整中找到平衡，会员店可能会成为其多业态地图不可或缺的一部分。

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