苏宁沉浮了30多年:从零售之王到破产重组

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发文//联商高级顾问团成员 云栖居士

编辑/薇薇

在广阔的商业世界里，公司的兴衰就像一个跌宕起伏的传说。经过30多年的风雨洗礼，曾经在零售领域大放异彩的苏宁，从线下零售时代的王者宝座滑落到破产重组的艰难境地。它的曲折历程就像一个充满警示的巨型商业，深刻揭示了战略损失和资本飙升带来的沉重成本。

一是崛起与亮点：线下零售时代之王(1990-2011)

1990年，年仅27岁的张近东在南京宁海路租了一栋不起眼的两层小楼，带着对商业的无限热情和野心，创办了“苏宁交电”。

当时国有商场在市场上占据主导地位，就像一座不可动摇的山。然而，张近东以敏感的商业洞察力和无畏的创新精神挥舞着前瞻性和突破性的“三轴”。

“送上门，免费安装”，这种贴心的服务直接击中了消费者的痛点，让购买家用电器更加方便省心；“反季节销售”战略打破了传统销售的时间限制，以低价吸引客户，成功盘活了淡季市场；然而，强大的“广告轰炸”使苏宁品牌迅速在市场上崭露头角。有了这三把斧头，苏宁迅速撕裂了市场缺口，就像一把尖刀，成功打败了国有商场的垄断格局，一路大踏步前进，成为中国最大的空调经销商。

苏宁和国美这两大零售巨头于2004年同步上市，正式拉开了备受关注的“美苏争雄”时代序幕。在这场激烈的市场竞争中，苏宁和国美展示了他们的神奇力量。无论是门店扩张、定价策略还是营销方式，双方都是针锋相对，竞争形势日益激烈。然而，2008年，国美创始人黄光裕坐牢，这件事就像一块巨大的石头投入到平静的湖面上，引起了巨大的市场结构波澜。苏宁以脚踏实地的发展战略，敏锐地抓住了这一机遇，逐步完成了对国美的反超。到2011年，苏宁的利润势头如虹，接近千亿大关，净利润高达48.21亿元，成功登上中国家电零售业的巅峰，成为真正的行业之王。

苏宁在这个时期取得的辉煌成就，绝非偶然。对于线下零售模式的深刻洞察和完善，是成功的关键因素。

在供应链管理方面，苏宁与众多优质供应商建立了长期稳定的合作关系，保证了产品的稳定供应和高质量，通过大规模采购和物流运输优化，有效降低了成本。

在门店扩张方面，苏宁有着明确的战略规划，不仅在一二线城市的核心商业区布局大型旗舰店，提升品牌形象，还逐渐渗透到三四线城市，开拓市场地图，提升品牌影响力。严格的成本控制措施贯穿于苏宁运营的各个环节。从采购、仓储到销售，每一个过程都经过精心打磨，构建了坚实的竞争壁垒，让竞争对手难以期待。

不过，就在苏宁享受高光时刻的时候，中国互联网的浪潮正在悄然涌动，暗流涌动。2009年，淘宝商城上线，以其丰富的商品种类和便捷的购物方式，迅速吸引了大量客户，开启了电子商务发展的新篇章。同年，JD.COM也开启了“618”促销活动，在电子商务领域脱颖而出。然而，此时的苏宁依然沉浸在线下扩张的成功喜悦中，被过去的辉煌蒙蔽了双眼。他没有敏锐地发现，时代的趋势已经发生了根本性的变化，为未来的发展埋下了隐患。

二是战略失落：电子商务转型的缓慢和多样化陷阱(2012-2020)

2012年轰动一时的“815电商价格战”，无疑成为苏宁命运的重要转折点。

JD.COM以“三年零毛利”的激进战略强势突袭，这场价格战就像一场突如其来的飓风，让苏宁措手不及。苏宁在这场激烈的对抗中匆忙应战，却显示出其在电子商务领域的致命弱点。线上布局严重滞后，导致其在功能齐全、商品丰富等方面远远落后于JD.COM；技术基因的先天缺失，导致苏宁在网站稳定性、操作界面好感度、大数据分析应用等方面存在诸多不足，最终导致客户体验粗糙。

此次服役后，JD.COM在2014年成功超越苏宁，凭借强大的物流体系和先进的数字化优势，与苏宁的差距完全拉开。苏宁在电子商务领域的竞争中逐渐陷入被动和劣势，曾经的王者地位岌岌可危。

然而，苏宁面临的困难远不止电子商务业务的失败。为了解决战略上的不足，张近东试图通过资本运作超越弯道，但他从未预料到这一决定开启了一场代价巨大的“多元化疯狂”。：

1、盲目跨境投资：2012-2019年间，苏宁大规模消费超过400亿元，先后收购红孩子，PPTV、每日快递、万达百货、家乐福中国等公司，甚至花费19.6亿元收购国际米兰俱乐部。这类看似多样化的商业布局，最初的目的就是构建一个庞大的商业生态，实现协同发展。但现实却残酷地打脸。由于缺乏对各个行业的深入了解和有效的整合能力，这些业务不但没有形成协同作用，反而成了亏损的无底洞。

每日快递在与其他快递巨头的竞争中，由于运营效率低，服务质量低，累计亏损超过40亿；PPTV在视频领域面临着激烈的竞争，内容版权成本高，但广告收入增长乏力，亏损超过10亿；足球队继续吞噬高额现金流，需要大量的资金投入，从球员转会费、工资到比赛运营，严重拖累了苏宁的整体表现。

2、财务魔术的崩塌：为掩盖主营业务亏损的严峻现实，苏宁长期以来一直依靠销售阿里股票、腾挪资产等“财务技能”来粉饰财务报告。2014-2020年，其主营业务累计亏损超过157亿元，但投资收益高达513.9亿元。这种看似巧妙的“拆东补西”方式，短期内可能会保持公司的表面繁荣，但从长远来看，无疑是一颗炸弹。

随着阿里股票的逐步清仓和高债务，苏宁的财务状况逐渐恶化，最终步履维艰，财务风险全面爆发，公司陷入了深深的困境。

3、线下转型的困境：苏宁小店的无序扩张，成了压垮骆驼的最后一根稻草。2018年，苏宁以“大跃进”的开店策略，在短时间内迅速扩大门店数量。但是由于缺乏合理的规划和高效的管理，问题接踵而至。由于选址不当、商品定位不准确等因素，店铺损失严重，许多店铺的销售额无法覆盖运营成本；供应链失控，大量商品积压或缺货，导致客户满意度急剧下降。仅仅7个月，苏宁小店就欠下了6.53亿元的债务，最终不得不被迫剥离。这次失败的尝试给苏宁带来了沉重的打击，让已经困难的情况变得更糟。

到2020年，苏宁的流动性危机全面爆发，负债高达1411亿元，扣除非净利润持续6年为负。虽然张近东采取了股权质押等措施，甚至引入了国有资产进入市场的紧急情况，但苏宁的衰落仍然难以阻挡。公司陷入了前所未有的困境，曾经的辉煌逐渐消失，未来一片迷茫。

崩溃和重组：从流动危机到破产程序(2021-2025)

2020年，苏宁易购迎来了黑暗时刻，亏损433亿元，创下了a股年度亏损记录，深交所对此传出“ST“警告，这无疑是对苏宁的一个沉重警钟。面对如此严峻的形势，苏宁积极引进深圳国有资产，试图借助外力缓解资金压力；大力收缩非核心业务，断臂求生，希望集中资源，聚焦核心业务。然而，由于多年积累的问题，企业内部管理混乱、业务协作不畅等问题依然存在，外部市场竞争激烈，行业格局发生了巨大变化，苏宁的困境并没有得到根本性的改善。

2025年1月26日，南京市中级人民法院裁定，苏宁电器集团、苏宁控股集团、苏宁房地产集团进入破产重组程序，总负债达到1344.79亿元。曾经辉煌的零售巨头正式进入司法重组阶段。这个消息震惊了整个商界，也让人们深刻感受到了市场竞争的残酷和无情。曾在零售领域呼风唤雨的苏宁，如今却面临着生死攸关的挑战，令人叹为观止。

值得注意的是，苏宁易购作为上市主体，除了这次重组之外，还能“幸存”。2024年，苏宁易购净利润实现扭亏增盈，这主要是由于家电以旧换新政策的推动和线下门店销售的复苏。在政策的引导下，消费者选择新家电的想法得到了加强，苏宁易购抓住了这个机会，加大了促销力度，促进了家电销售的增长；同时，线下门店通过优化布局、提高服务质量等措施，吸引了部分消费者回归。

然而，这种微薄的利润与整个集团的崩溃形成了鲜明的对比，凸显了苏宁“断臂求生”的无奈和悲伤，也让人对其未来的发展充满了担忧和怀疑。虽然苏宁易购暂时摆脱了亏损的困境，但其未来的道路在激烈的市场竞争中仍然充满挑战，需要期待能否真正实现重振辉煌。

未来展望：零售业变革下的生死问题

对苏宁而言，破产重组或许是其重获生机的一线希望。通过剥离非核心资产，可以有效减轻企业负担，优化资产结构，将有限资源集中在核心业务上；聚焦家电3C主营业务，回归零售本质，有利于集中资源，提升核心竞争力，在熟悉的领域深耕细作，重拾市场份额；依托国有资源，重建供应链体系，有望在供应链管理上取得突破，降低成本，提高运营效率。与供应商建立更紧密的合作关系，确保产品供应稳定，质量高。

但苏宁面临的核心挑战依然严峻。在当今竞争激烈的零售市场，JD.COM建立了高效的物流配送体系，并通过多年对物流的大力投入，完成了快速配送，大大提升了客户体验；阿里构建了包括电子商务、金融、物流等多个领域在内的庞大完善的商业生态，完成了资源的共享与协同；品多多以低价策略准确切入下沉市场，迅速积累了大量客户。这类竞争者的优势已经成为不可逾越的行业壁垒。如果苏宁易购不能在客户体验、运营效率或商业模式上取得创新突破，很可能难逃被市场边缘化的命运，在激烈的竞争中逐渐被淘汰。

对于整个零售业来说，苏宁的例子无疑提供了三个深刻的警示：

1、战略力量胜过规模扩张：零售业的核心在于效率与用户体验的竞争，盲目追求多元化发展，只会分散企业资源，削弱核心竞争力。JD.COM坚持物流投资近十年，不断优化物流运输网络，提高配送速度和服务水平，进而在电子商务领域脱颖而出；拼多多精准聚焦下沉市场，通过创新的社交群体模式，深入了解这一市场的消费需求和特点，快速打开市场。它们都以强大的战略定力取得了显著的成效，充分印证了“专注”在企业发展中的重要价值。

2、数字化转型需要基因重构：传统产业向互联网转型，绝不是简单的“线下” 在线“叠加”，要从组织结构、数据能力到用户操作等多个方面进行全面的重构。苏宁的失败很大程度上是因为它利用传统的零售思维进行电子商务，在组织结构上无法打破传统的层次，无法快速响应市场形势。在数据能力方面，大数据的收集、分析和应用能力不足，难以准确把握客户需求；在用户运营方面，缺乏互联网思维，无法有效提高用户的粘性和忠诚度，最终导致市场拓展不伦不类，难以在电子商务领域站稳脚跟。

3、资金运作无法替代主业造血：依靠投资收益来粉饰报告，就像饮鸩止渴一样。虽然可以解决暂时的困难，但不能支撑公司的长远发展。公司的长期价值必须建立在主营业务可持续盈利的基础上，而不是依靠金融游戏。只有不断提高主营业务的竞争力，提高产品和服务，提高运营效率，才能实现企业的稳步发展，在市场竞争中站稳脚跟。

写在最后

那个时代抛弃了你，连一声再见都不会说。苏宁的兴衰，犹如一个波澜壮阔的商业传奇，是中国零售业30年变迁的真实缩影。从曾经的线下垄断巨头，凭借创新和努力在市场上占据主导地位；受到电子商务的冲击，我在转型过程中犹豫不决，错过了发展机遇；然后，资本狂欢后，债务爆炸，陷入破产重组的困境。苏宁的每一步选择都深深铭刻着时代的印记。

张近东曾自豪地说:“冠军不是结束，而是一个新的开始。”然而，现在回想起来，苏宁因为坚持旧日荣耀而产生的战略惰性，最终让他错过了时代赋予的发展机遇，陷入了今天的困境。时过境迁，企业如逆水行舟，不进则退。曾经的辉煌不能永远得到保证。只有保持敏锐的观察力，积极拥抱变化，不断创新变革，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

对仍在转型浪潮中奋力向前的传统企业而言，苏宁的教训令人耳目一新。在这个复杂多变的商业时代，只有以用户为导向，深入了解客户需求，不断优化产品和服务；以技术为驱动，增加数字化、智能化投资，提高运营效率和竞争力；只有以主业为基础，坚持核心业务，不断提高主业盈利能力，才能防止在零售业的血腥竞争中成为下一个“被遗忘的巨人”，实现高质量发展。要不然，就像苏宁一样，在时代的洪流中逐渐迷失方向，被市场无情地淘汰。

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