超级市场“爆改”的成功到底取决于什么？

2025-01-11

出品/联商网

发文/上佳

就像人类的起源一样，长期以来，学术界认为地球上不同地区的人类是由分布在地球不同地区的300万到500万直立人进化而来的。然而，生物学家通过分析基因突变发现，现代智人是由某个女性或某个家庭的女性在1400万年内进化而来的。

就像人类的起源一样，2024年，很多大卖场都进行了改造和恢复。虽然不同的企业有不同的表现侧重点，但似乎有一些常见的XY基因，无论是胖系、山系、盒系、折叠系还是混合系。

而且为什么要这样改变？

通常，我们发现有两个答案：

一是客户需求的变化，特别是质量、性价比、情感价值等需求；

二是对比，因为胖东来，山姆，盒马，奥乐齐这样做，所以我们要学习。

变化，对未来总是有价值的，从概率上加强了一些概率。而且要调整成功，似乎有一些共同的完整逻辑。

究竟需要依靠什么来改善？

顶级企业常常定义业态发展的范式

市场上总有一种神奇的机制。一些触点与群体产生共鸣。经过逻辑整理，它们变成了一个定义或标准。“是什么”是一个武器。大师总是用名词让人快速认识事物，但有时也是一个陷阱。任何语言清晰的人，往往会限制边界，变得需要扩展和丰富。

举例来说：什么是胖东来模式？什么是山姆模式？折扣转型是什么？什么是加强烘焙和熟食？为什么要精简产品？

我们只能尽量定义界限，用略显宏大的叙述来解释情况。就国内大卖场而言，如果我们遵循渠道分流和能力进化两个方面，我们可以形成以下观点:

1、在2021年之前，国内大卖场一般都是家乐福渠道的费用方式。

这种模式的基础是市场的快速增长，渠道的主要优势决定了商业模式的时代性，从而构建了一个生态系统。

很少有企业能控制赚快钱的冲动，所以我们不需要过多解释零供关系，市场地位决定了资历的排名。

现在，我们更关心的是发生了什么变化，有几点我们要抽出来强调：

(1)如何高质量地确定商品决策权。过去供应商给费用，谁给钱谁说话，店主有自己的寻租空间。事实上，供应商控制终端产品。今天，我们的企业真的有发言权吗？供应商应该扮演什么角色？

(2)一体化、一盘货、精细化更有利于效率。过去，数据孤岛。我们今天和供应商的数据开放了吗？双方是否有高效的库存响应机制？

(3)不是去中间化，而是去除链路的不必要阶段。过去链路有很多层次。今天，供应链必须去掉。那么，我们供应链的不必要阶段是什么呢？同时，供应商应该有特殊的支持。具体是什么？供应商愿意，能不能，有没有支持？

(4)价值链的协调应在价值链节点处理。过去，零售问题是由供应商解决的。今天，公司必须承担裸体采购和现有采购的责任。采购过程中处理的是采购问题，而不是将库存转移给供应商。店铺阶段处理的是店铺问题。我们的链接清晰吗？

(5)要建立高效的消费者需求和市场形势反应机制。客户需求发生了变化，我们能快速回应吗？竞争反应快吗？

提出更多的问题，通常有更多的逻辑。我们发现，经过商店的调整，我们仍然需要回答这些问题。为了朝着更好的方向发展，公司的人通常需要有重生的感觉。

而且疫情爆发三年，市场进入存缩时代，环境发生了巨大变化，通过渠道费用转换销售规模的方式进入死亡通道，变化刻不容缓。

但是改变，你找到的方式，通常是相反的方向，商品是完全自决的。这是过去没有的事情，改变的是整个零售底层。所以，再加上客户的固定认知和团队的路径依赖，变化必然会产生巨大的认知差距，就像很多人无法理解二次元一样。

所以对于企业来说，调整重新开业，基本上就是公司二次征程的开始，新鲜感一过，就会把那些「创新项目」高质量的持续会产生压力，衰减往往是必然的。

所以，处理那些底层问题，比较慢，比较难，但是比较重要。

但是底层是什么呢？

员工的幸福感一定是核心之一，但是不同的企业机制是不一样的，先不说了。如果我们只考虑让大卖场达到正常的业态和健康，那无疑应该是商品的价值。

2、大卖场要真正进入商品价值主导阶段

调整后，我们都要问一个问题，我们的商品到底有什么价值？

提高质量和性价比一定是一个重要的方面。如果再细化一层，我们可能会认为公司只需要高频商品群。－特别是新鲜3R的回归。

总结今天大卖场调整的优秀内容，我们发现：

(1)水果具有与专业商店相媲美的表现。目前水果的升级，一是在果切、品种、风格、展示面等方面取胜。，这是很多水果店都没有的；其次，季节性核心项目可以比水果店更有优势，无论是量感、包装、服务还是价格。

(2)网上名人烘焙经营模式，价格也亲民，同样系统化。与许多临街面包店相比，成本仍然很高甚至关闭。经过改造的超市烘焙，通过网络名人模式，有信心建立心智，创造声誉。去小红书，盒马、山姆、胖东来和奥乐齐一样，市场教育已经完成。

(3)熟食、小吃和堂吃，具有与特色餐饮相媲美的能力，且明火亮灶，顾客信任感强。各式各样的小碗菜，串香，熟食，特色，丰富，性价比高。顾客至少对原料非常放心。

(4)水产品比菜市场更有质量印象。与菜市场相比，波龙、澳龙、面包蟹、三文鱼等更具品质优势。

(5)肉类增加了更多分割产品的包装化、品质化和品牌化呈现，蔬菜成为基本款。蔬菜和肉类的包装和净化使现场更有质感，市场已经完成了用户教育。蔬菜和鱼类已经成为一站式购买和美好生活的基本保障因素。

另外，食品和百货的运营，在品种精简、自主品牌、网红模式等方面都有了很大的进步。

(1)食品方面：休闲零食的大产品可以和折扣店比价，弱一点也没关系；目前，清洁原料单品已成为高频刚需产品；风格焕然一新，健康优质，线上名人模式已经完成了商品群的正常周转，不像过去，大量商品没有销售。

(7)百货非食品，风格化，功能多样。新功能，新便利，新细分，新设计感品项目增加，价格也可与网上爆款相比，可购买性增加。

大卖场应该是一个满足高频需求并一站式购买的地方，应该是一个有经验感和互动性的人间烟火场所。改变后的店铺逻辑，食物是基本面，新3R领先。所有这些融合都形成了客户的新体验、一站式购买和幸福生活方式的联想。

想象一下，在调整后的商店里，你可以看到它，触摸它，吃它。你买了一瓶非常放心的纯果汁，一盒红慕斯蛋糕，一只大龙虾和一份高端牛肉切。你能想到什么样的生活方式？你也很棒。

因此，在今天的大卖场调整中，新3R(即食、即热、即食)创造的新鲜能力是核心。如果非要定义符号，我们认为是Q2F能力，也就是质量的Quality。、新鲜的Fresh、Fashion时尚。

（1）其中，高频率刚刚需要的生鲜产品，又回到了超市的整体商品结构，让整个“人货场”拥有超越客户家门口社区生鲜超市、小便利店、小面包店、水果店的内容规模。你也可能去这些小店购物，但是整体消费频率和客户订单分配都变了，所以这也是大店的机会。

(2)在高频刚需生鲜食品中，高鲜度商品可以在最佳鲜度内销售。最佳新鲜度期是战略指针。能够在新鲜、最新鲜、最好的口味期销售，控制周转，减少消费是非常重要的。否则会出现严重的新鲜度失衡，损失更大。

新鲜力的背后，必须有厚重的体质机制支撑，这也是我们对调整效果可持续性最大的期待。比如现在胖东来和永辉的日常清算，从机制上保证了最佳的新鲜度。一个质量事件可能会毁了公司的所有声誉。

我们看过一些店铺，发现一些熟食柜台的产品已经结油枯萎；面包烘焙的折扣标签一个一个覆盖。除了服务，90%以上的投诉都是3R质量。

因此，这也表明了一个严重的现实，关键是3R产品在Q2F标准下始终保持高质量运营。改变后，并不意味着你已经完成了烘焙和熟食。核心是创造持续的专卖能力。

许多企业并非不愿意做好，这的确很难，但是对于这件事的认知水平至关重要！所以组织建设的提高投入至关重要。

好消息是，这些类别的供应链已经有了更强大的社会支持体系，各种规模的新鲜食品供应链企业都可以在网上名人提供同样的段落。

巩固自己，俯瞰下一个拐点。

从很多角度来看，超市品类已经失去了蓝海，唯一的方向应该是垂直系统化。前面提到的Q2F能力现在有两个方向:

通过强大的供应链创新，简化商店端操作。比如熟食，公司可以选择后台供应商强，原材料统一，品牌统一，运营要求统一，然后店铺简化，核心是质量管理好。

这就要求企业规模，供应商可以给你供货，也可以给别人。未来会出现竞争同质化的问题；但是企业会有更多的选择，这是双向的。

也许公司要做的就是进一步加强原材料的质量控制，研发&实用化与经营对接，特别是3R食品，这与原来的代级有很大不同。

通过加强尾端设备，加强门店运营。企业可选择在店内增加专业人员，加强现场明厨亮灶，结合总部的研发支持，让店内做得比专业店更好。

这种方法对商店的人流有较高的要求，要保证人员效率有效转换。

当然，两种形式的结合有很多中间状态。首先，公司应该把店铺的声誉作为一个整体来认识，然后不断加强3R核心战略能力的建设。

看看盒马NB吧、山姆和奥乐齐，他们今天长大的背后是他们已经完成了积累，并且已经建立了完整的能力，所以我们的改变不是因为你开业那几天有3R项目，而是因为正常情况下的可持续性。从长远来看，零售企业最终必须有自己的R&D和控制能力，这一点尤为关键。

边缘创新驱动的竞争加快了转折点。

静态看现在的店铺调整，拓宽渠道，选择项目，美化空间，简化运营，提升服务，善待员工。人和货场的要素叠加在一起，对于很多调整企业来说，需要完整的逻辑自洽和质量闭环。

许多业务变化需要一个从量变到质变的过程。就像目前的变化一样，大家可能会先加强熟食烘焙的项目，然后是价格战、营销战或者项目创新，最后是专业品牌运营，不断深化。我相信任何改变都是有意义的，前进一步，空间也会更大。

另外，我们还想提一下，周期性外部渠道的分化是不可逆转的，我们应该动态地看待整个市场的空间。零供双方相互作用，会带来行业边际效益的变化。当消费者看够了现在的时候。「网红」，当供应商可以生产现在的时候。「爆款」，边缘创新会发生。比如烘焙，沿街大量店铺形成的蚂蚁市场，肯定会跑出很多新的R&D，分流顾客的新鲜感，包括奥乐齐和盒马NB。