在郭谨一交易下，瑞幸：一年开万店，用户3亿，营收300亿

出品/观潮新消费

发文/沃特尔

随着咖啡业务针对“缓解疲劳”的实质性需求，万店品牌接连出现。

截至2024年最后一天，窄门餐数据显示，瑞幸咖啡店数量已达21410家。但是，12月初，瑞幸咖啡创始人、董事长兼首席执行官郭谨一在中欧EMBA内部课程分享中指出，瑞幸门店数量已超过22000家，有3亿家。 顾客，月活7985万。

2020年4月，瑞幸透露财务造假，“从成立到上市最快的企业”成为上市不到一年的“从上市到退市最快的企业”之一。雷霆爆发时，瑞幸有4500家门店，其中三分之二在动荡和重组中被迫关闭。

经过粗略计算，瑞幸近四年至少增加了2万家门店，据郭谨一介绍，其中1万家是2023年6月至2024年7月新开的。

快不破是瑞幸复苏的秘诀，郭谨一对当前中国咖啡消费者的“不满”是大步奔跑的背后。“中国每人每年平均只喝10杯咖啡，很多发达国家和地区的消费可以达到100-200杯。中国咖啡业已经进入快车道，我们有机会看到未来10年的增长。”

郭谨一的说法有证可循。根据《2024中国城市咖啡发展报告》的数据，中国人均年咖啡消费杯数量从2016年的9杯增加到2023年的16.7杯，但与世界主要咖啡消费国仍有差距。例如，芬兰人均年咖啡消费杯数量在2016年已经超过1000杯。

郭谨一把这条罕见的上瘾和健康并不冲突的赛道视为“金矿”。现状与预期的巨大差距，一方面意味着机遇，另一方面也意味着问题。

“老朋友”库迪咖啡也是万店品牌，其中一半是2023年8月至2024年10月新增的。“老对手”星巴克被瑞幸追逐，但双方总收入仍有差距。在瑞幸决定去星巴克的“美国家乡”之前，最重要的问题是有多少中国人是“不知道自己喜欢喝咖啡”的潜在客户。

每年增加1万家新店，联名超过30次。

店铺规模叠加9元9券，直接带动了瑞幸收入的增长。

2020-2023年，瑞幸咖啡收入分别为40.3亿元、79.7亿元、132.9亿元、249.0亿元，2024年前三季度收入分别为248.6亿元，同比增长39.4%，与2023年全年持平。据郭谨一介绍，2024年瑞幸收入超过300亿元。

营收规模的快速变化分散在3亿消费者的订单记录中。结合频繁出圈的新产品和联合品牌，市场对“瑞幸爆雷”的记忆在短时间内被消灭，客户没有时间回忆瑞幸是如何复苏的，于是加入了“酱香拿铁”的抢购大队。

随着规模的增长，边际成本的下降，瑞幸开始默默盈利。

瑞幸在2022年之前长期处于亏损阶段，但除了2019年对纳斯达克的影响外，整体亏损幅度呈下降趋势。具体而言，2017-2021年，瑞幸各自亏损0.6亿元、16.2亿元、32.1亿元、25.9亿元、5.4亿元，2022年扭亏为盈，净利润11.6亿元，2023年净利润达到30.3亿元。

烧钱换市场的情况依然存在，但由于订单的不断上升，瑞幸不再需要“亏本卖咖啡”，即使在9.9攻防战之后，瑞幸仍然保持着营业利润的增长，从2022年的8.7%增加到2024年Q3的15.3%。

然而，密集开店的策略不断给成本带来压力，这笔费用并没有因为“熟练”而发生质的变化。今年1月，瑞幸再次遭遇亏损，损失1亿元。2023年，瑞幸计划增加3000家门店，但最终结果是增加了8000家，这成为郭谨一家解释的亏损原因。

然而，在郭谨一看来，研究瑞幸为什么从1月份的亏损到15亿元的Q3利润并不重要。“从控股股东到股东大会再到管理层，没有人因此(亏损与调整)而争吵”，所以战略调整“更值得研究”。

两位创始人退出后，瑞幸在动荡重组后形成的凝聚力显然是郭谨一引以为豪的地方。雷霆爆发后，瑞幸在最短的时间内完成了股东和领导的“跨代转换”，借此机会调整了治理和利益分配机制，确定了聚焦咖啡的策略。产品、流量和运营的创新只是战略调整。

当然，一个12万员工的CEO，观察消费现象的初衷和市场是不一样的。原材料选择、供应链管理、数字系统、加盟商比例都无法在消费者的感知中前置展现出来，用户看到的是“酱香拿铁”和“黑猴联名”，这是生椰子拿铁和橙色C美式风格之后的下一次爆炸，也是店内不断更换的代言人。在C端认知中，这些形成了“瑞幸复苏”的表象和理由。

来源：瑞幸微博

而且在供应链的一端，瑞幸购买了40%的中国进口咖啡豆，其中60%是从中国进口巴西咖啡豆。；瑞幸带走了瑞士49%的进口咖啡机；瑞幸在国内椰奶、果汁ToB市场的分销规模也在50%以上。

今日瑞幸，每年都有超过100个SKU，每年都有30多个联名登陆，瑞幸的故事不再需要“复苏”。

看到星巴克，又被库迪看到了。

大单品、线上名人营销、联名爆款、私域运营、数字应用共同打造了瑞幸的持续增长基础。看到大众咖啡市场的实际需求回归商业本质，小店模式构建的网络尽可能快速高效地链接了这些需求，通过数字B、C双端管理实现了20,000家门店和供应链的高效运作，这些都是瑞幸无法回避的话题。

回到故事的起点，瑞幸的胜利是商业模式的胜利。

2016年，中国人均年消费咖啡杯数量仅为9杯，还有另外一项数据：中国咖啡均价为24元。那一年，中国的咖啡店总数达到10万家，而北上广的咖啡店总数达到14400家。2023年，中国大约有157,000家咖啡店，在此期间，瑞幸开了大约16,000家店，库迪开了8000多家店，星巴克新增了4000多家店，三家店占总增长的一半以上。

更重要的是，现磨咖啡的“精品”、“高档”、“商务”、“社交”屏障迅速被打破。当9.9元的咖啡继续覆盖社区、热门商业区和办公楼的目标群体时，咖啡平均价格的讨论就让位于对产品本身的讨论，“咖啡促进餐饮习惯西化”的奇幻言论也失去了滋生的土壤。

以星巴克为“假想敌”的瑞幸商业模式，与其说是在咖啡生意中做减法，不如说是在星巴克的生意中做减法。

作为“星巴克1号员工”，郭谨一回忆起这段经历:2017年3月计划瑞幸，看到星巴克的成本结构和收益有很大的优化空间。星巴克的租金比例太高，一杯成本20元的咖啡，租金10元，人工成本5元，原材料成本5元，售价超过30元。瑞幸通过数字化的方式，让一些买咖啡不坐在店里的顾客把咖啡拿走，这样就可以少付房租的钱。那是当时商业逻辑的基础，也就是说，一杯咖啡的成本达到10元，卖15元，赚5元。

“让一些买了咖啡不坐在店里的顾客拿走咖啡”有很大的美化色彩。瑞幸越来越店铺化、公式化，本质上是把店铺做成罐装流程的展示窗口，以瓶装价格销售现磨产品，从而煽动了注重功能性和性价比的中端市场。

这种商业模式的堡垒是速度，所以瑞幸有两万家商店，库迪有一万家商店。

陆正耀和钱治亚离开瑞幸后，他们做了很多创业项目，最后在2022年10月开了库迪的第一家店。除了瑞幸品牌的先发优势，双方在产品选择、选址、售价、营销等方面都非常相似。库迪的一个明显特点是全合资模式，通过向加盟商让价快速扩大规模，也体现了速度的重要性。

当然，从某种程度上来说，两个品牌是“师出同门”。是否可以有另一家公司复制这种模式，或者再次找到新的颠覆点，还有待观察。

现阶段，库迪已经是瑞幸不可忽视的对手，但郭谨一认为互联网业务的本质是赢家通吃，而线下业务的本质是百花齐放，库迪的出现是对瑞幸的刺激。

这一刺激的直观表现就是不知道9块9马拉松还会持续多久。

从业务的角度来看，郭谨一用一组简洁的数据展示了瑞幸盈利能力的来源:瑞幸早期的成本结构模型是15元的成本，卖10元，卖一杯亏5元；之后逆转，成本10元，卖15元，一杯赚5元。

正是因为成本结构的变化，郭谨一否认9.9是内卷和价格战。在他看来，9.9的合理性和可行性取决于商品、场景和成本结构，9.9对于一些产品来说是可持续的。

打到星巴克的“家乡”

瑞幸在2023年第二季度的收入上首次超过了星巴克中国。

但是即使是郭谨一也不能否认，瑞幸和星巴克仍然存在差距。

2024年Q3，瑞幸营收248.6亿元，同期星巴克中国净收入7.8亿美元(约合人民币56.0亿元)，但星巴克全球营收为90.7亿美元(约合人民币651.2亿元)。

中国咖啡市场招牌易主，但这对瑞幸和星巴克来说并不是竞争的终点。

今年十月，业界传出瑞幸计划进入美国市场的消息，也是郭谨一在这次分享中决定的。

对于国外市场，瑞幸首先以直销模式试水新加坡，目前有47家门店。之所以要先尝试新加坡的直销模式，然后通过商标授权的方式打开东南亚其他国家的市场，根据郭谨一的分析，加盟模式的本质是大哥和弟弟一起挣钱，所以我们应该先了解一下。因此，新加坡是瑞幸在海上塑造品牌、打磨系统、了解海外模式的重要位置。

明年第一季度，瑞幸将到马来西亚开店，下一步就是美国市场。

关于出海这件事，郭谨一保持着应有的理智：在世界咖啡市场，中国市场是捡钱的市场，外国市场是抢钱的市场。

“中国的咖啡消费远未成熟，甚至连初步完善都不算。它仍在单边上涨，但许多海外国家已经成为完善的消费市场。在这些国家和地区，如果租金、劳动力和原材料不能有一些结构性的变化，价格会降低一点，成本会得到更好的控制，用户体验、产品体验、服务流程体验、品牌体验都会做得更好，(出海)也会被打。市场已在那里，想清楚再去，打磨好再去，中国市场永远是我们的本营。”

瑞幸的“本营”是星巴克在世界上的第二大市场。星巴克似乎对瑞幸的“后来”和中国新消费时代咖啡赛道的火爆冲击非常“纠结”。

星巴克新任董事长兼首席执行官布莱恩·尼科尔2024年9月（Brian R. Niccol）提到星巴克最近的重点是美国市场，需要恢复和增长占比最大的业务。当然，世界各地的机会很多，团队会专注于让星巴克在中国恢复增长。

10月，尼科尔再次提到，他正在努力了解星巴克在中国的业务，想知道如何在市场上扩张，并继续探索可能对他长期有益的战略合作伙伴关系。

十二月十日，星巴克中国在杨振工作（Tony Yang）对于CGO(首席增长官)来说，这是星巴克中国首次开设这个职位，目的也非常直白，在中国咖啡市场掀起了增长动能。

一方面，在瑞幸正式进入美国之前，星巴克再次确立了美国市场的关键地位。美国咖啡市场的消费习惯已经成熟。星巴克的“第三空间”叙事是否会再次失效，9.9战略是否会被客户购买，都是瑞幸需要回答的问题。

另一方面，2024财年，星巴克中国同店销售额均下降8%，同店销售额持平，代表着星巴克在中国市场的基本稳定，进入了“下沉通道”。瑞幸在中国市场聚集了一批非星巴克咖啡客户，用户需求回归“缓解疲劳”的本质，星巴克也在看这些客户。

当然，星巴克主要是一家大商店，商店租金和人工成本的可调节空间有限。虽然星巴克瞄准了广阔的县市场，但仅在2024财年，它就进入了166个新的县市场，并通过各种优惠活动“隐形降价”，但目前还无法与瑞幸的速度相匹配。星巴克有固定的用户群，目标是通过咖啡建立社区文化，只能在降价方面“害羞”一点。

前面有星巴克，后面有库迪，但在郭谨看来，商业的核心是盯着客户，而不是盯着对手；是用户离开了你，而不是对手带走了客户。在某种程度上，星巴克确实是这样做的。

郭谨一在规划美国市场的同时，仍然将中国咖啡市场视为待采金矿。他不止一次谈到市场需求。中国每年的咖啡消费量只有10杯。如果未来10-20年能达到100-200杯，即使保持目前的竞争格局，也会给咖啡品牌留下足够的增长空间。

每个快速增长的市场都足够宽容，但快速增长也意味着需求的变化和细分；每个市场都强调情感价值。星巴克给了风格，瑞幸给了性价比和社交。然而，产品需求的主线不会偏离。随着人均年消费杯数量的增加，越来越多的消费者成为长期的专业客户，美味的本质将占据更高的竞争权重。

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