该知道价格的真相了。

1 价钱的形成

我的家乡是山东寿光，有“中国蔬菜之乡”的美誉。寿光蔬菜畅销全国的奥秘有很多，其中营销渠道非常发达很重要。——

作为主力物流园区，承接着巨大的供需，日营业额上万吨；还有1600多个村级市场，收集和销售每个蔬菜种植村数百户农民的食材。

事实上，蔬菜、水果批发市场是最能反映市场经济中价格机制运行的原则。

生鲜产品是非标产品，包装、质量、产区都会影响其价格，供需也在不断变化。村市基本都是地价，有时候早上和下午都不一样，明天的价格也和今天不一样。价格不能设定，只能通过市场交易和游戏来形成。

比如村级市场(即地头市场)的菜贩，为北京某蔬菜批发市场的老板提供一些蔬菜。如果这几天北京菜市场的蔬菜供应少，价格高，可能会安排提价多收，供应多了就少收或者不收。

地头市场的菜贩也会根据当地的供应情况和其他买家的情况进行一些游戏，最终完成交易，或者出价太低，不会发货到北京，卖给其他城市的批发商。

农民也会根据自己产品的质量，比较一下该地区能遇到的几个菜贩的出价，决定送给谁，讨价还价后再完成交易。当然，农民的讨价还价空间会比较小。

当我接触到菜市场时，我最大的感受就是价格不是给定的，而是由交易形成的，这也符合经济原理。

但是有时候和我们作为消费者的体验有些不一样。我们习惯于去超市选择各种标准价格的产品。即使去菜市场、小商品城这样直接面对卖家的地方，年轻一代也逐渐失去了老一辈强大的议价能力，基本上是按照标准价格买的。

我们习惯于在网上购买，就像新鲜的网上购物一样。有时候你很难知道一个产品一斤多少钱。一些包装好的新鲜食物会给你300克。、一般来说，人们不会计算400g的数字。如果他们认为它不贵，他们会买它。有时候，面对妈妈在电话那头的“你的XX多少钱一斤？”这个问题会无言以对。

对许多商家而言，似乎也缺乏“交易”的概念，定价并不是基于对消费者的理解和需求，产品定价的主流方式有两种，一种是成本加成法，即成本加上一定比例的利润。

这是一种“自言自语”的定价方式。你不考虑消费者的购买意愿，因为你增加了成本和利润。这种定价模式没有消费者。问题是，也许你不愿意购买没有利润的客户。

卖不出去怎么办？减少利润，即降低价格。

第二种方法是竞争导向法，即导向龙头企业或竞争对手的定价，要么照搬，要么有意识地比竞争对手高一点或者低一点。

这种定价方式的不足之处在于，它把定价权交给了对手。即使在同一个行业，每个企业的成本结构和需求方式也有一些差异。导向对手的定价相当于给了对手自身利润增长的前景。

因为定价决定了企业能获得多少利润，而利润是企业的生命线。

另外，无论是成本加成定价还是导向竞争对手的竞争定价，都是导致价格战的一个重要因素。

近两年来，“价格战”是我们再熟悉不过的一个词，服装、美容、日用、餐饮、汽车等各行业的价格战都打得异常激烈。

然而，价格战似乎打出了“满地输家”的局面。比如汽车行业是“十家车企九家亏损”，比亚迪和理想才是电动车真正赚钱的。

现磨咖啡更是从9块9打到6块6。

大多数参与价格战的公司都给利润带来了毁灭性的打击，一般增加收入不增加利润，甚至不创收。

但是，一些不卷价格，具有独特价值的品牌反而取得了良好的增长。

举例来说，任天堂旗下的Switch7年来在全球销售额达到1.4亿，硬件销售促进软件销售，游戏软件累计销售额超过11亿份，任天堂从Switch的持续生命周期中获得的利润超过了其前35年的总利润；

提供独特情感价值的迪士尼、泡泡玛特、乐高等品牌也有了相当好的增长；

还有海底捞，价格不便宜。近两年业绩大幅回升。2023年净利润接近45亿元，营收和净利润均创历史新高。

对价格进行仔细比较的人也会发现，其实山姆会员店的商品并不便宜，但是去年山姆在中国的48家商店已经卖出了800亿。

所以，低价不一定好，高价也不一定卖不出去。

定价绝对不仅仅是产品制造出来后贴上的一个数字，更不是为了争取价格战。定价是一种战略，代表着产品定位、价值和对消费者需求的洞察。

对于商业价格的形成，我一直很好奇，关于价格，可以梳理出三点：

对消费者而言，价格是一种感知，是一种价值在人们心中的身影，廉价并不是消费者决策的核心，他们为感知的价值买单；

对企业而言，价格是一系列与企业利益最大化有关的策略，而非一拍脑门想出的数字；

企业要高度重视价格战略，这也是中国公司所缺乏的。至少价格战略应该和商品和销售一样重要。价格战略的本质是找到消费者的价值感知，做好市场定位，提供差异化的价值和定价，让客户保持忠诚，公司实现长期利益最大化。

以下就来说说吧。

2 价格是一种感知

对消费者而言，价格是一种感知。

比如十几年前，是小商品城繁荣的阶段。小商品城的一些小贩会把商品涨价很高，而客户通常会经历一些激烈的讨价还价，不砍一半可能会吃亏。

商贩偶尔会扮演“双簧”的角色。当顾客询问时，台前的商贩A会假装不知道。他们回去问商贩B，他们假装在商品之间翻找商品。商贩B说价格，让顾客听得清楚。比如188，商贩A好像听错了，转头告诉顾客是88元。顾客似乎觉得自己患了大便宜，甚至可能放弃讨价还价，买了就直接走了。

当被亲戚朋友问及在哪里买了这件衣服，花了多少钱时，认为在非常罕见的情况下以极低的价格获得这件商品的顾客总是会露出骄傲的笑容。

商家用诈骗设置了一个“锚”，让顾客觉得占了大便宜，得到了极大的满足，觉得物有所值。

这个东西到底要多少钱，已经不重要了。它是价格的“锚定效应”。

即使没有这种欺诈行为，我们也会在不知不觉中被“锚”。

例如手机或汽车推出后，往往会有基础版、专业版和旗舰版，价格依次上涨，但大多数人都购买了专业版。

但是如果把旗舰版拿掉，就不会有那么多人买专业版，有些会落到基础版，为什么呢？

因为有了三个价格，专业版就变成了“中间价”。当客户对商品的客观质量和价格知之甚少时，他们希望在有限的信息下做出最佳选择。

对大多数人来说，中间的就是理性的选择，跟价低的比它质量好，跟价高的比，也不会多花钱。

如果去店里买西装、包包等产品，看中一个产品的时候会犹豫要不要问价格。这个时候，销售人员经常会拉他们去看一些比较贵的产品，美其名曰“充分了解我们的产品”。看完之后，你会觉得刚才不贵，决策时间可能会大大缩短。这也是“锚”。

古典经济学假设买卖双方都是理性的人，卖方追求利益最大化，而买方追求价值最大化，双方都掌握了全面平等的信息。然而，在实践中，这种理想的状态很难实现。

比如生活中不管是喝30元咖啡，还是喝9元9元？、6.6咖啡，相当一部分不知道是单品豆还是混合豆，是水洗还是晒太阳，更不知道是哪个庄园产的，大概的价值几何。

还有各式各样的饮料，酸奶所说的“零糖”，到底是真的没有放糖还是放了赤藓糖醇，木糖醇？

深入了解一个产品需要时间和精力，而人们获取和处理信息的能力是有限的。一般消费者的目标不是最大化自己的利益和效用，而是用“满意”的结果来安慰自己。

除了“锚定效应”之外，还有一些高档产品和奢侈品，比如“凡勃仑效应”，价格越贵，销量越高，从而给企业带来更高的利润。

和LV一样，前几天价格又涨了。在过去的三年里，当每个人都忙于价格战时，LV已经涨价十次，爱马仕、香奈儿等人都争相涨价。

这类奢侈品具有“凡勃仑效应”，富人将其视为商品，突出自身地位，保持资产价值。

奢侈品牌也通过一轮又一轮的涨价来完成“阶级差异”，筛选出“注重参与”的客户群体，让有能力购买的群体感受到“物有所值”。

归根结底，根据2022年的数据，全球大约2%的头部客户提供了大约40%的奢侈品销售。

但是奢侈品牌也不能一味地提高价格，总之，价格背后是商品、营销、消费者需求感知等综合考虑。

就像Burberry、YSL，第二梯队的奢侈品，即使涨价，也没有从2%的人那里获得销售补充。相反，它疏远了2%以外的人，他们为他们的销售做出了贡献。因此，这些品牌最近又开始降价了。

还有宝马、奔驰、奥迪等高端豪华汽车品牌，这两年也加入了价格战。因此，他们不仅对整体利润的帮助极其有限，还失去了百年积累的高端品牌形象。他们只能在因小失大的情况下退出价格战。

即使不买奢侈品和高端品牌，很多人也坚持“一分钱一分货”的简单原则，在可接受的范围内选择一个中上价格的购买。这不同于低价购买的心理。

此外，商家在生活中的各种营销策略和定价都试图影响消费者对产品价值的感知，比如饥饿营销，各种套餐的组合定价，甚至很多价格都是以“9”结束，9.9元，给人一种打折的感觉。

事实上，这一切都希望顾客认为物有所值，物有所值，花的钱对应着购买的商品，不吃哑巴亏。

因此，消费者最根本的购买力实际上来自于他们所感知到的价值，而非价格本身。

3 定价的前提

因为客户是这样对待价格的，所以对于企业来说，定价就是要了解消费者的价值感知，做好市场定位。

但是在定价之前，企业首先需要对利润有一个正确的认识，因为定价直接关系到公司的利润，如果不重视利润，那么定价就无从谈起。

很多企业都有“利润无能”和“利润羞耻”。

前几年流行的所谓“创业三部曲”就是“利润无能”的极致。：创业，规模化，套现。这个三部曲和利润完全没有关系。

喜欢乐视的贾跃亭、ofo的戴威走过这段旅程后，又去美国开始了新的创业，前者创立了FF，后者开设了咖啡馆。

几年前，互联网的大规模扩张意味着过于关注市场份额和销售额，牺牲了利润。到目前为止，许多业务无法带来利润。比如阿里的业务那么多，国内电商、云业务、菜鸟都在贡献利润，其他基本都是亏损。

“利润羞耻”就是商家渲染自己没有赚到利润，说自己亏本出售。

在小米SU7上市新闻发布会上，雷军曾坦言，小米SU7是在“亏损”销售：“小米SU7卖21.59万元亏损，24.59万元实际上亏损。”

这可能是因为小米汽车想要快速占领市场，在汽车市场建立品牌知名度，然后通过利润率更高的汽车赚取利润，匹配一整套产品定价策略。

然而，“赔钱”的小米汽车让倒卖的黄牛赚了很多钱。有些人通过倒卖SU7汽车赚了几万美元，这意味着产品创造的一部分利润流向了黄牛，但许多消费者无法从正规平台购买。

很多企业的产品都不错，但在营销上也声称“卖一件亏一件”，让客户觉得买了就是赚了，付出的价格远远小于获得的价值。有一种“江南皮革厂倒闭了。...目前低价销售的促销风格。

品牌宁愿用“亏本销售”这样的噱头来影响客户的价值感知，也不愿意用更好的产品和服务来影响客户的价值感知，同时赚取正常的利润。

假如制造商没有盈利空间，创新从何而来？这种情况对于制造商和供应链来说并不稳定。

苹果、英特尔、英伟达、微软、华为等。在赚取高额利润后，他们投入高额资金进行R&D，领导全球产业标准，控制产业标准，拥有更高的定价权和产业链控制权，然后回馈R&D。

如果不提出正常的价格，很容易陷入低价。但从整个商业发展来看，成为低价品牌的难度甚至略高于中高价品牌，低价策略一般是“成功”。

因为大部分市场最多给一两家“低价-高销量”企业一个生存空间，大部分市场可以容纳很多采用高端价格定位的企业，提供可持续增长空间。

比如“隐形冠军”公司，也就是“专精特新”，在某个细分领域处于绝对领先水平，可能只是一个“小而精”的中小企业，但利润率很高。但是低价产品很难达到高利润率，所以要达到高销量，很容易因为专精而崩溃。

这也解释了为什么价格战基本没有赢家。因为一旦一个企业降价，基本上所有的竞争对手都会降价，大家都会降价。如果你的实力不够强大，你会立即腐蚀你可能获得的销售份额。没有高利润率，销量也会被腐蚀。死亡只是时间问题。

因此，有些人略显夸张地说：

在战争中，核弹和价格都有相同的局限性：两者都只能使用一次。

4 怎样定价？

可以说，公司的价格策略并不逊色于产品策略和销售策略，确定价格应该与新产品开发流程同步。在商品研发阶段，应该开始分析和研究客户的价值和定价，而不是在产品上市前夕。

那么如何更好的定价呢？

这个问题并不容易回答，价格设置必须从两个方面有透彻的理解:一是客户对产品的价值感知是什么，二是需要保持或提高这种价值感知的利润水平。

了解客户的价值感知是一项综合技能。企业战略决策者需要综合考虑自己公司的目标、客户群体的消费习惯、他们的一般支付意愿、竞争对手的行为等。只有在不同的目标之间衡量，我们才能做出艰难的决定。

这将导致一系列问题，而不仅仅是价格和销售:驱动用户消费的因素是什么？价格是否煽动销售的唯一因素？还有其他更好的方法来增加销售额吗？客户能感知到我们和竞争对手的区别吗？如何扩大我们的竞争优势？...

总而言之，要达到一个效果，就是定价是多样化的。差异化定价首先要有多样化的产品和服务。

比如苹果和华为的高端手机之所以销量更好，利润率更高，是因为多年持续科研投入的支持、品牌和设计带来的差异；任天堂的Switch率先开辟了便携性和家用电脑的结合，完成了游戏随时随地的玩法，软件可以不断创新，比如《塞尔达传说:荒野之息》、马里奥奥德赛；海底捞最初诞生的时候，它的服务被称为“海底捞你学不会”。

产品和服务的多元化创新是非常本质的，可以算是一个“道”的层面。如果一个企业及其决策者无法理解市场和消费者的“道”水平，就很难做出伟大的品牌和产品。

还有一些“术”层面，也可以让定价有所不同，比如创造消费模式，运用不同的渠道。

假如问一罐可口可乐多少钱，可能很难回答，因为不同的消费模式和渠道下，价格不同，甚至差距很大。

举例来说，大酒店肯定比超市和便利店高，但是仍然有很多人购买，这就是顾客在不同场景下的支付意愿自然不同；

如果放在高档酒店房间的迷你酒吧，可乐可能会以最高的价格出售，这就是不同营销渠道对应的客户群体差异，导致支付意愿的差异；

另外，它还与不同渠道的竞争程度有关，例如在高铁上销售，缺乏有效的竞争和替代品，也会影响消费者的支付意愿。

这是为了表明不同的消费模式和渠道会带来不同的支付意愿。

所以各大品牌也在创造一些消费模式，比如“怕生气，喝王老吉”，把大家放在生气后找饮料的场景中，它的定位就变成了“一种可以防止生气的饮料”。如果没有这样的场景，只能是凉茶，只能是小型凉茶品类。

此外，像“卡士餐后一小时”、“RIO微醺时刻”等等，都对应着一个场景，可能会影响消费者的支付意愿和消费行为。

目前不同的渠道也对应不同的客户群。比如淘天是商品类别最全面的货架电商，品牌在这里有定价权。如果是新的，那是一个非常合适的方式；拼多多更适合低价去库存快速消费品和消耗品；JD.COM在客户数量较高的3C和家电行业有渠道优势。

但需要注意的是，在不同的渠道，需要做好产品差异，低支付意愿客户的集中渠道对应基础款和廉价款，保留最基本的产品功能；高支付意愿客户的相应渠道应该是销售新型号和旗舰型号。如果同样的产品可以在其他渠道以更低的价格购买，恐怕没有人会花更多的钱。

此外，还有一些其他的定价策略，比如从客户需求的角度思考。用户需要的产品可能并不意味着他们必须购买才能实现。他们更注重商品帮助他们解决问题的能力。如果你的产品有这样的特点，那么你可以把销售的产品变成销售服务。

像通用电气和劳斯莱斯这样的飞机发动机以前都是卖的，但实际上飞机发动机的销售竞争很激烈，利润也不高。高利润率在于发动机维护，但发动机维护门槛相对较低，利润被其他竞争对手拿走。

因此，通用电气和劳斯莱斯改变了商业模式，将发动机销售改为租赁推力，向航空公司收取发动机工作时间的费用，同时负责维护等其他服务，突然扩大了两家公司的利润来源。

还有就像组合定价一样，就是把几种商品打包出售，典型的就是肯德基的经典套餐(汉堡) 薯条 软饮料）、Office微软办公软件套装。

但是，“买还珠”的道理告诉我们，有些顾客就是不喜欢打包，只想装这个东西的盒子，不想要盒子里的东西。

宜家已经洞察到了这种需求。宜家的很多商品都可以分开卖。连存放杂物的萨姆拉收纳盒都拆成了三部分:盒子、盒盖和固定盖子的锁夹。顾客可以单独购买或购买一整套。有些人一开始可能只需要一个盒子，然后搬家的时候需要盖子和锁夹，加点钱就可以买到。

还有会员制的定价方法，典型的是开业者和山姆。开业者金星会员费每年299元，开业特价会员费每年199元。从开业者的财务报告来看，其利润的70%以上来自会员费，而销售商品带来的利润并不高。换句话说，开业者主要赚会员费，性价比高、利润低的产品主要吸引大家成为会员。

还有很多定价方法，就不一一赘述了。总而言之，成功实施定价策略的公司要么颠覆产品和服务，要么洞察客户的潜在消费习惯。

所有这些都是基于对市场和消费者的全民的深刻感知，都是从价值的角度来看，而非单纯的价格。

随着价格战在黑暗之后没有赢家，更多的企业可能会意识到，竞争的主战场逐渐从价格转变为价值，自身的价格策略值得关注。

从价格的角度来看商业，会得到一个很独特的视角，以后还有机会继续谈论这个话题。

本文来自微信微信官方账号“商隐社”（ID：shangyinshecj），作者：浩然，36氪经授权发布。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com