深挖霸王茶姬24组核心数据，能否超越星巴克？

出品/联商栏目

发文/天使湾老汪

编辑/季枫

2017年11月，25岁的云南人张俊杰回到昆明，在五一路上给出了第一个霸王茶姬。

那一年，新茶跑道进入爆发式增长周期。蜜雪冰城有3000家门店，600家古茶店，180家茶店，80家喜茶店，44家奈雪茶店。就连最佛教的现代中国茶叶店也在长沙经营了4年，精心打磨了16家门店。

今日中国门店数TOP10的茶叶品牌，大多创建于2010年左右，最早的是1997年。

霸王茶姬算是不折不扣的后来者。

六年半后，张俊杰交出了一份可谓艰难的反击回答：截至2024年5月底，总门店数量为4500家；2023年GMV108亿元(行业第四)，新增门店2300家，平均门店销售24,000杯；预计2024年GMV将超过200亿元。

2024年初，XVC创始人胡博予在给投资者的信中阐述了自下而上致力于“稀缺特征”的投资逻辑，并在企业战略探索过程中透露了许多细节。

我关注的是:在一条极其残酷的同质化竞争赛道上，后起者如何找到差异化的用户价值，如何快速验证单店模型，如何规划扩张的节奏和路径...

总之，霸王茶姬做了什么“对”？

尽管，这种“对”的长度和深度，还需要时间来检验。

从某种意义上说，霸王茶姬是一个基于清晰的战略规划、完善的工业化、标准化的商业模式、坚决的行动，在资本和加盟双杠杆的加持下爆发式扩张的商业样本。

但是，恐怕离张俊杰反复念叨的“东方星巴克”还有很长的路要走。归根结底，在后者的发展理念中，充满了“第三空间”、“文化高于战略”和“注入心脏”。

按照下列框架，对霸王茶姬的公开信息进行大致整理：差异化定位、单店模型、扩张节奏、路径、组织等。

注：详细资料来源后，立场、时代、场景各不相同，仅供参考。欢迎有兴趣的朋友讨论交流！

01

战略定位多样化

1、基本面

在2020年，当XVC调查霸王茶姬时，胡博予的信中透露了这家公司的基本面：

·云南、广西、贵州有200家店铺；

·与喜茶、星巴克相比，单店数据相差甚远，整体表现平平；

·品种结构，鲜果茶占三分之一；

·看起来有点落伍的“土风”。说实话，看完之后心里有点冷。；

·股权结构，老二和老三的股权加起来超过了老大，而且发展思路与老大截然不同。

2、创始人的战略思考

2021/10、在有限的行业媒体采访中，2022/7分享了张俊杰曾经的战略思考：

“在最初的准备阶段，我们也在想，如果我们想回到茶跑道，我们有机会穿越周期吗？你赢了吗？当时我们看到了三个机会，做了三个决定:

·第一，15～价格带20元没有出现比较全国性的头部品牌。所以我们选择深耕这个价位带。

喜茶、奈雪属于20元以上目标市场；蜜雪冰城是10元以下的目标市场；10元以下；～15元，代表品牌是CoCo都可以和一点；15元；～20元，代表品牌为茶百道，现代中国茶店，7分甜。

·其次，没有茶叶品牌使用‘原叶茶叶茶叶品牌 新鲜牛奶的方法是建立一个产品体系。所以我们选择用这个逻辑来打造大单品。

就产品类别而言，当时的茶叶品牌集中在制作鲜果茶或多料奶茶这两种商品上。在背后，我们发现了一个很大的机会。

新中式国茶，其实在现代中国茶店和霸王茶姬的市场上是站在前列的。重要的是用更好的茶和更好的牛奶做新奶茶，更强调天然的味道。

我们认为奶茶的长期发展路线很可能与咖啡高度接近:家庭烘焙、研磨、冲泡、1.0-2.0。 状态是速溶咖啡-精品咖啡店，3.0状态。但是年轻人不太喜欢喝，因为咖啡的苦味只有成年人才能理解——咖啡开始进入更年轻的人群，直到星巴克在20世纪80年代将意大利人喝咖啡和牛奶的习惯带入美国。

·三是未来中国文化可能会走向世界，所以我们坚定地将中国茶与中国文化结合起来。

3、战略定位

胡博予分享了一个关于重新定义霸王茶姬核心战略定位的细节:

"当我们投资时，大约有三分之一的产品是鲜果茶，而且消费者的确很喜欢喝。

在一次股东大会上，我挑战创始人:‘如果你去掉新鲜的果茶，强迫客户引导伯牙绝弦和花田乌龙，你的短期数据会是什么样子，长期数据会是什么样子？’

因此，创始人开始思考...最终的结果是，他们完全专注于原叶鲜奶茶。将新鲜果茶切成没有季节性、极易标准化的产品，如柠檬和椰子。"

4、市场趋势

而且如果我们跳出新的茶饮跑道，不难关注到全球饮料行业的一个演变趋势——健康。

在美国，包装水的比例已经超过了汽水；在中国，10年前被嘲讽为“最难喝的饮料”的东方叶片，2023年的收入已经超过100亿元，预计2026年将超过200亿元。

02

大型基本单品

5、基本大单品的底层逻辑

张俊杰为霸王茶姬的价值提供方式找到了战略支撑——基本大单品，基于“希望做一个能快速规模化、能跨水域的品牌”的内心真实动力。

不管是重新定义品类(从果茶到原叶茶) 新鲜牛奶)，或者选择主推15～20元价格带，或者绕过鲜果茶跑道，全力做经典单品茶拿铁。除了制造差异化竞争优势外，还包括标准化和规模化的考虑。

·他说：“我们看了很多走向全球化的独角兽。它们都有一个共同点，那就是每个人都有自己的基本大单品。

肯德基进入中国，包括巨无霸、麦辣鸡腿汉堡等。这么多年来，这些物品仍然是他们销售的第一；肯德基有新的奥尔良烤鸡腿堡和新的奥尔良烤翅；星巴克的拿铁、美式、星冰乐等。，构成了一个铁三角形的基本盘子。"

·"基本型号的产品逻辑有三个关键因素：

第一个关键因素：标准化要足够高。

标准化就是简单易复制。还包括从上游到中游再到下游的稳定性。

由于茶叶是农产品，农产品的稳定性普遍不够高，我们通过上游的种植和收获中游的加工工艺，将茶叶混合在一起，从而在中游解决商品的稳定性。

茶和咖啡豆是一个逻辑，我们认为。

多年来，星巴克在商品背后的供应链上做了两件事：咖啡种植者计划，烘焙厂。

这两件事，后者更重要，因为烘焙、混合、增强咖啡豆的风味，锁定其标准化风味，是让每一款星巴克咖啡都有相同风味的关键。

茶叶标准化是否足够高，最终还是要看下游。人工参与度越高，商品标准化也越差，人工成本也越高。

国内茶业人均工资在4000-6000元之间，而欧美茶业人均工资在2-3万元之间。

如果没有办法通过更多的自动化机械来帮助人工提高效率，那么就有可能出现反规模重力。

我们所说的反规模重力，是指规模越大，成本越高，管理效率越低，最终导致利润倒挂。

我们在做经典大单品和基本款的时候，也做了一些选择。

例如，我们将有目的地削弱新鲜果茶的研发。因为水果是纯农产品，所以在中间环节不能通过组合或加工来锁定水果的风味。而且水果出海基础供应链的保障能力不够强。

第2个关键因素：产品具有普遍性。一款基础款不够基础，取决于其受众范围是否广。

第3个关键因素：高回购。无论是多巴胺的逻辑，还是咖啡因的逻辑，背后都是懒惰。

霸王茶姬是一个茶味更丰富、茶含量更高的茶叶品牌...(另外，)我们选择了清爽不油腻的口感方向，让消费者每天都能喝一杯，两三天也不会腻。

它也是我们创造爆款产品逻辑和基本产品的关键。

6、加注爆款

根据4年的数据，整个产品线中的3-4个产品占总销售额的70%；明星产品“伯牙绝弦”占总体的25%～30%，截至2023/11，累计销售1亿杯(最后一种创造1亿杯神话的是喜茶的肉质葡萄)。

张俊杰的经验是：“消费品最终还是要走上经典的道路，这类产品所能产生的利润率几乎是创新产品利润的两倍。”

在胡博予看来，“顾客已经喝了好几年了，但他们仍然不会厌倦或继续喝酒。这种超级单品，喝多了更喜欢喝，可以提升店铺效率。”

也就是说，与“快时尚”不同，没有必要反复创新和过度研发。“我们不会把更多的精力放在开发许多新产品上，而是不断优化和迭代旧产品的原始茶叶...我们会不断加注爆款。”

7、高度集中、简单、稳定、服务半径放大的供应链。

·根据上述数据，张俊杰得出的另一个结论是：“这一策略将产生高度集中的供应链”。

茶叶产品的主要成本结构：包装材料、茶叶和牛奶。

步骤一，抓住中游的拼配、加工环节，从而解决商品的稳定性。

“中间组合是关键。我们的内部茶叶R&D部门将与许多工厂制定我们所有茶叶的组合逻辑。比如一种绿茶，要和云南茶、广西茶、福建茶混合。组合的比例是多少？夏茶和春茶的组合比例是多少？我们会更加关注那些需要锁定风味的人。”

第二步是上游。“未来10年最重要的是制定茶叶种植计划...培育更好更有特色的风味茶...提高茶叶整个产业链的效率，最终实现整体实现。”

·对于供应链的需求越小，其供应链服务半径就越高。

在云南、安溪，霸王茶姬经营着2700亩茶园，在潮汕建了一家茶叶加工厂，已经足够扛起它在全国开了3000多家店。

03

一组业务数据

8、整体业绩

根据LatePost2024/5晚点报道：2023年霸王茶姬营收超过40亿元，净利润为8亿元。～十亿元。2022年营收约为5亿元，亏损约为4800万元。

比霸王茶姬历史悠久的竞争者——2023年，蜜雪冰城前三季度收入超过100亿元，净利润近25亿元；古茶前三季度收入超过 55亿元，净利润超过10亿元；茶百道年收入超过55亿元，净利润超过10亿元；奈雪的茶年收入超过50亿元，净利润为0.21亿元；沪上阿姨前三季度收入超过 25亿元，净利超过3亿元；2023年，现代中国茶店完成净利润约5亿元。

9、城市选择

根据极海品牌统计，霸王茶姬一线城市的店面比例仅为7.91%，超过一半的店面位于新一线和二线城市；

2023年底门店数TOP5省：浙江320、江苏301、云南289、广东281、四川261。

城市TOP5：成都165、重庆155、昆明128、杭州111、南京74。

10、选址

选址时，霸王茶姬在全国约53%的门店都在购物场所，24%的门店在住宅区(茶百道、古茶购物场所仅占30%)。

不同城市的购物场所占比例:一线城市62%，新一线城市50%，二线城市57%，三线城市60%。相反，五线城市的一些商店会去更多的住宅区。

11、门店销售

·2021/10公布的一组数据：整个盈利商店超过90%；一个好的昆明商业区，月销售额约50万元。成都的商店月销售额约为100万元。

·2024/5公布的2023年业务数据：全月平均零售额，霸王茶姬每家店平均48.3万元(茶百道18万元)；平均每月商店销售24,000杯。最高一家商店每天销售8687杯。

·同一家商店的增长。到2024年初，在过去的两年半时间里，商店的销售额几乎翻了一番。

12、投入和回到这个周期

早期开店费用约70万元，回报期为9-12个月。

13、闭店率

2021/10数据：云南已经成为一个绝对的头部品牌，在过去的四年里，闭店率只有3%；

2023/12数据：门店总数为3114，过去90天新增816家门店，关闭15家门店。

14、海外业务数据(2023年底)

国外市场的选址一般都是对标星巴克，大部分都在100平方米以上；

国外定价偏高。总体而言，海外单店收入是国内门店收入的1.5倍以上；

整体业绩在马来西亚排名第二，全店GMV排名第一。店铺月平均售价12000杯，店铺月销量最高可达90多万元。

04

扩展的节奏和路径

15、以大西南为基础，辐射全国

霸王茶姬团队作为2017年才进入战局的后来者，完全有理由认为“留给我们的时间不多”。

这种危机感因茶叶的商业特性而大大加剧。在张俊杰看来，“奶茶跑道的第一个前提是规模效应。为了规模而战，你不能在规模之前上牌桌...奶茶没有太多的产品壁垒，创新太快，容易复制。产品壁垒只能在供应链的基础上建立...像蜜雪冰城一样，建立了一个非常高的堡垒，包括价格堡垒、供应链堡垒和精神堡垒，实现了相对垄断。”

所以，不难理解它最近两三年陡峭的增长斜率，几乎可以用“夺命狂奔”来形容。

但即便如此，霸王茶姬的扩张节奏依然体现了其清晰有力的战略规划和控制:昆明-云南-西南-全国。并且，从新的一二线城市切入市场，形成差异化竞争优势。

16、昆明首店，2017年11月。

“选择竞争不那么激烈的地区。我们选择了避开火力最集中的侧翼战，在云南开始了霸王茶姬。我来自云南，对云南有很多感情。同时，云南的茶也是世界茶的发源地。”

17、云南是本营

当时的策略是以区域市场为基础，五年内走向全国市场。所以开店前三年主要是深耕云南市场。

截至2021年底，云南已有230多家门店作为本营。总共不超过5家门店关闭。

极海品牌监控的2022/4图片，可以大致了解其区域密度。昆明有116家门店，占当时全国门店总数的24%。

18、从顶天立地到铺天盖地。

“随着霸王茶姬在云南修建了环城河和高墙，我们开始向西南扩张...首先，我们必须在该地区实现更高的渗透率...当时我想先在云南站稳脚跟，然后开始在西南铺天盖地。”

总部于2021年12月搬到成都。除云南外，广西总店数达446，100家。、贵州40。一张2022年初极海品牌监控的图片，大致可以看出当时的情况。

最初，从复星、XVC和秋实两轮获得了超过3亿元的融资。

19、全国扩张

2022年，开始全国扩张。一口气开了619家新店，超过了其在产品层面深入借鉴的现代中国茶叶店总数。

当时，张俊杰探索了扩张路线:“目前的战略重点是在同一时间打空间移位战。在新一二线城市，新奶茶升级相对空缺，新一二线城市新奶茶的消费升级价格相同，机会巨大。”

2023年，新开了2300家门店，GMV108亿元。直到2023年，它才扩展到北京、上海等一线城市。

截至2024年5月，门店总数为4500家。

回顾张俊杰2021/10的战略规划：“明年我们将开始在全国范围内进行市场布局，并将进入15个省。计划从今年的500家商店到明年的2000家商店...主要考虑的是在全国范围内建立品牌密度，每个省分布300-500家商店。

差别还不错，基本上已经实现了。事实上，它也是组织力的映射。

20、海外扩张

进入马来西亚的2019/10；进入新加坡的2020/8；进入泰国的2021/2。

截至2023年底，门店总数达到100左右。

"在2024年之前，我们的业务发展重点都在国内.2024年以后，重点将转移到海外."

05

组织协调

21、组织力

现在的茶叶连锁店是一项重视人力和食品管理的业务。如果你不小心，你很容易陷入“规模不经济”的困境。它的商业模式比不上农夫山泉。(农夫山泉PE35、PS10、PB14.9；PS22，星巴克PE22.5；PS5，可口可乐PE25.8，PB10.2)

对于这一点，张俊杰的探索非常理性：“组织和人力储备先于店铺扩张能力”。

他认为：“从地区走向全国，背后要建立三驾基础‘马车’：组织力溢出最基本，品牌力溢出最基本，资金力溢出最基本。

有了三个基础之后，还需要看自己的供应链能力，跨区域的适应能力，跨区域的资源整合能力。后者是前者的加分项。"

他也承认自己走过了弯路:“刚开始从云南走到全国，犯了很多错误。在组织力、资金力、品牌力不溢的前提下，我们误把地区当成全国，做了一些错误的事情。”

22、加盟

加盟的本质，就是在资金、场地资源稀缺、管理等方面，放大杠杆。

2020年前后，霸王茶姬逐渐摸透了差异化营销定位(包括砍掉新鲜果茶，聚焦原叶茶 鲜奶，主推15-20元价格带，基本款大单品)，其实并不是首创，而是更多的含义是深入学习，借鉴现代中国茶叶店。

于是有媒体开玩笑说：“现代中国茶店没有赚到钱，霸王茶姬赚到了钱”。

当然，本质上也是两家企业基因和现状的差异造成的，不应该简单的褒贬不一。现代中国茶叶店更注重产品主义和服务和温度，采用全直销模式。到目前为止，他们已经埋头深耕湖南、湖北等少数省份，店面500。＋。而且霸王茶姬，又走上了另一条激进扩张的危险之路。

霸王茶姬采用“直销” 联营 “特许经营”三种模式，其中加盟比例最大。

张俊杰认为:“过去泛滥的特许经营和佛教无法控制的特许经营时代一去不复返。这个时代的特许经营一定是强有力的控制，更倾向于集中后台能力。”

23、人才

有人说，张俊杰对华为的组织文化非常赞赏。

他喜欢挖掘和任命职业选手。“我创业，不是和兄弟姐妹在一起，也不是和听话的人在一起。相反，我找到了比我更擅长能力、视野、经验、职位、管理水平和专业能力的人一起工作。”比如原华为全球财务副总监，原喜茶供应链总监。

他为团队的学习能力和可塑性感到骄傲:“我们整个组织都不是那种特别自满的人。我们总觉得自己不够聪明。我们应该继续向聪明人学习，不断邀请聪明人当我们的老师。”

与此同时，不吝啬鼓励，主管层级以上均持有股份，持仓人员超过200人。

另外，“聪明和智慧是两件事。我们希望建立一个相对聪明、更真诚、更纯粹的团队。”

06

并非没有挑战

24、挑战

看到这支彪悍的队伍一路拼杀。同时祝愿他们“做对”更长久、更长远！

但是同时，我也对这些挑战感到困惑：

·现制茶业本身的考验——供给侧不易搭建的堡垒，以及需求侧消费偏好的变化，共同创造了一个不可预测的生命周期(“城头变幻大王旗”)。；另外，吃精细化管理组织力量，自然需要时间和心力的慢慢煎熬；

·具体到霸王茶姬这家企业-产品层面的诚意。＋组织力打磨，以及快速增长斜率之间的脆弱平衡；

·周期。在资本周期的结束和漫长的紧缩周期的开始。

参考资料：

胡博予XVC｜致投资者信-2023年专注于寻找稀缺特征。

了解｜霸王茶姬没有秘密

开店邦｜霸王茶姬创始人张俊杰：四年如何实现国内优秀品牌出海？

明亮公司｜对话霸王茶姬创始人张俊杰:用爆款打造简约供应链，更有机会升级新茶。

明亮公司｜超过300000家霸王茶姬门店：下注新一线，超过一半开在商场。

每日人物｜现代中国茶叶店没有赚到钱，霸王茶姬赚了钱。

怪物先森｜万字长文深层拆解：霸王茶姬6年开3500家店的品牌规则

商业评论｜霸王茶姬张俊杰对话撬动咨询林超戎 回答现代东方茶全球化之路

商业观察DT｜新茶变局：这里有五个新趋势

商业观察DT｜霸王茶姬，摸着现代中国茶店渡河。

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