山姆、奥乐齐、Trader Joe's自有品牌背后的7种采购模式深度解析

本文来自微信公众号：新经销，作者：袁来

见字如面，我是袁来。

近期走访市场时，我发现行业内对自有品牌“是否要做”已无争议，焦点转向“如何做”。过去一两年，国内几乎所有连锁零售商都在探索自有品牌，但真正脱颖而出、被行业熟知的案例寥寥无几。

谈及自有品牌，很多人首先想到选品、包装、定价等环节，可我认为更应先明确一个前置问题：商品从何而来？通过何种方式获取？

多数人将自有品牌视为“产品问题”，实则其本质是“供应链问题”。商品获取方式直接决定成本结构、品质控制力、产品差异化空间，以及与供应商的关系是“买卖关系”还是“共生关系”。

近期研读全球咨询机构关于自有品牌的洞察，科尔尼（Kearney）在研究中系统梳理了零售商做自有品牌的7种采购寻源模式，极具参考价值，值得每一位从业者对照自检。

科尔尼将这些模式的价值贡献分为三类：提升供应链成本有效性、确保供应链安排可控、鼓励供应链产品创新，不同采购模式对应不同的价值贡献分类。下面结合我的理解逐一解读。

OEM（贴牌代工）

OEM即传统代工贴牌，工厂有现成产品和配方，零售商只需更换包装、贴上自有品牌即可上架。供应商不参与研发，零售商也不介入生产。

这种模式的优势是启动快、投入小、试错成本低，对区域商超而言是做自有品牌的起点，常见于矿泉水、抽纸、湿巾等品类。但启动快、成本低也意味着产品同质化严重，缺乏壁垒，仅能帮助零售商“拥有”自有品牌，却无法助力其“做强”。

ODM（委托设计制造）

ODM是OEM的进阶模式，零售商提出需求，如“我要一款0添加的儿童酱油，售价不超过12元”，工厂负责配方研发、打样和生产。

零售商可基于消费者洞察提出产品方向，工厂凭借专业能力实现需求。这是目前国内头部零售商常用的模式，山姆、盒马、大润发、奥乐齐的部分SKU均采用此模式。虽研发主导权不在零售商手中，但ODM成功的关键在于零售商能否精准定义需求，而非依赖工厂研发。需求越模糊，工厂自由度越大，产品差异化越弱；反之，若明确原料产地、工艺参数、口感指标等细节，工厂才能真正实现“定制”。

来料加工

来料加工的逻辑是：原材料由零售商自行采购并送至工厂加工，工厂仅赚取加工费。简言之，零售商负责原料，工厂负责生产。

该模式的优势是成本和品质控制力最强，产品溯源清晰。据行业报道，山姆和Costco的部分坚果、橄榄油，叮咚买菜的部分生鲜自有品牌均采用此模式。不过，其门槛较高，要求零售商具备寻找优质原料供应商、判断原料品质、管理从原料采购到加工生产全流程的能力，这并非单一采购部门能完成，需整套完整的供应链管理体系支撑。

联名/专供

此模式并非与小工厂合作，而是直接与一线品牌商联手，要么联名推出产品，要么由品牌商为零售商开发渠道独享的SKU，永辉定制是典型案例。

其优势在于借助一线品牌降低消费者信任门槛，解决自有品牌“消费者不认”的核心挑战，让自有品牌快速建立信任。在我看来，联名/专供适合作为“过渡策略”，起步阶段通过联名积累信任，待品牌形成消费者认知后，逐步提升自主开发占比。

合资/并购

零售商不满足于“寻找供应商”，而是通过入股、控股甚至收购上游工厂，将供应链转化为内部资产。

Costco入股了部分Kirkland核心供应商，叮咚买菜拥有11家自营工厂，分别由谷类、肉类、快手菜事业部直接管理，核心品类品控完全内部把控。不过，该模式存在弊端：属于重资产投入，虽能建立成本和品质护城河，但周期长，若运营不善会成为负担。因此，合资、并购仅适合在“战略核心品类”实施，如叮咚的谷类米类面制品、7-ELVEN的鲜食品类。

长期协议

不收购工厂，而是签订长期独家供货协议，工厂某条产品线仅供应一家零售商，零售商则保障采购量。

这种模式比合资更轻，比ODM更稳定，双方风险共担。工厂愿意投入专用生产线，零售商也敢于为产品进行品牌建设。Trader Joe's的大部分核心SKU采用此模式，许多供应商合作已达二三十年。但在国内自有品牌领域，长期协议的讨论较少，因零售商与供应商缺乏长期互信，习惯一年一签、一单一谈。而自有品牌与普通代理不同，需供应商为品牌投入，零售商必须给予其安全感。

联合采购

单家零售商体量不足、难以谈下优惠价格时，多家联合采购、共同开发。采购量提升后，工厂更愿意定制，成本也能降低。

国内典型案例是蚂蚁商联，数十家区域零售商抱团联合开发自有品牌SKU。该模式的难点在于企业间想法、标准、利益诉求各异，协调成本高、决策效率低，还存在“搭便车”问题：部分企业积极推广，部分企业消极销售，导致动销差异巨大。

总结而言，这7种采购模式本质可分为三类：交易型（OEM、ODM）、控制型（来料加工、合资并购）、关系型（长期协议、联名、集采）。需注意的是，它们并非简单的线性进阶关系，真正决定差异化的并非模式本身，而是在模式中掌握的控制权多少。

写在最后

OEM和ODM解决的是“有商品可卖”的问题，却无法让消费者为了某款产品专门到店；而来料加工、长期独家协议、合资并购解决的是“只有你家有”的问题——这款产品别处买不到，想买只能来你这里。

这才是自有品牌的核心目标：不是低价替代，不是赚取差价，而是建立消费者独家消费的理由。

当前，国内自有品牌大多停留在OEM和ODM阶段，核心逻辑仍是降本——压低价格、贴牌上架、拉开与品牌商的价差。但这条路会越来越窄，因同质化竞争严重。

真正的竞争力不在于价格比拼，而在于与供应链的深度绑定。能否定义商品、控制成本、锁定供应链，决定了能否做出其他门店没有的产品。

Trader Joe's花了数十年才达到如今的规模，Costco的Kirkland品牌深耕三十年，山姆的Member's Mark也已发展二十余年，国内自有品牌才刚刚起步。

回到最初的问题——商品从何而来、通过何种方式获取？答案决定了在自有品牌道路上能走多远。

但这个问题仅靠自身思考难以理清，因其不仅是策略问题，更是资源问题，涉及能接触到的工厂、可选择的合作模式、身边是否有实操经验的人等。

OEM如何升级到ODM？长期协议怎么谈？来料加工的供应链体系如何搭建？联合采购的协调机制怎样设计？这些问题没有标准答案，需从真实案例和对话中寻找适合自身的路径。