KA成“烫手山芋”时，谁在硬折扣赛道收割利润？

出品/联商专栏

撰文/肥脸

京东折扣超市北京首店开业时的低价热闹场景，和传统商超的冷清形成了鲜明对比。

2025年的零售市场，正上演新旧渠道的激烈对抗，曾经的渠道霸主KA卖场陷入困境，而阿里超盒算NB、美团快乐猴、京东折扣超市等硬折扣业态却在密集布局，成了行业新风口。

这场变革不是偶然，是消费需求更新、流量逻辑重塑和供应链革命共同作用的结果。

一、KA卖场的收缩与挣扎

过去三十年，KA卖场曾是零售领域的绝对核心。上世纪九十年代开始，沃尔玛、家乐福等外资卖场和本土大润发等连锁品牌，靠着规模化采购、标准化运营，快速占据城市消费的主流位置。

那时候，对接KA渠道的业务人员自带优越感，觉得对接卖场采购能提升谈判能力、拓宽行业视野，夫妻店等传统通路早晚要被取代。

在这种背景下，品牌方都抢着进KA渠道，导致进场服务费、商品条码费、堆码陈列费等各种后台费用成了行业潜规则。KA卖场慢慢变成商业转租方，核心利润来源从商品差价变成了对供应商的收费。

有行业分析说，KA渠道巅峰期，繁多的后台费用给品牌商带来了沉重负担，有估算称部分头部快消品牌的相关费用曾占该渠道销售额的不小比例。

现在，这套模式早就积重难返，成了行业的烫手项目。账期长、回款难成了压垮供应商的首要压力。之前家乐福陷入经营危机时，就集中曝出拖欠很多供应商巨额货款的行业事件，这让品牌商对KA渠道的风险评估变得非常谨慎。

更严重的是，长期不透明的费用体系和漫长的账期，本身也容易滋生采购环节的腐败风险，进一步破坏了供应商和KA渠道之间的信任基础。

在多重压力下，品牌方对KA渠道的态度从追捧变成收缩，不少企业把直营改成客营，减少活动投入和新品上架，KA团队的核心工作只剩追回款项。

就算是积极自救的KA卖场，不管是步步高精简业态，还是区域KA抱团，都很难扭转人流量和业绩减半的颓势，这就是传统KA困境的真实样子。

二、硬折扣凭什么取代传统KA成新主流

就在传统KA深陷困局的时候，硬折扣业态靠着“低价质优”的核心优势快速崛起，成了零售行业的新风口。

和传统KA的阶段性促销、软折扣的临期尾货不同，硬折扣通过重构供应链、压缩中间环节、优化运营效率，实现“日常低价”，精准迎合了当下消费者的需求变化。

据尼尔森IQ发布的《2024年中国购物者报告》显示，中国消费者在各渠道的价格敏感度一直很高，推动折扣化购物成了主流趋势。

同时，消费趋势正从单纯的“性价比”向“质价比”（品质与价格的综合最优比）升级，硬折扣正好解决了消费者“低价买好货”的核心痛点。

硬折扣的爆发不是偶然，更是线上流量红利见顶后，行业回归线下的必然结果。过去十多年，电商高速发展，根据国家统计局数据，2023年全年全国实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重达到27.6%。

不过，随着移动互联网用户增长到顶，行业分析普遍认为，对于生鲜、日用百货等低毛利、高频次商品，其综合线上获客和履约成本已经接近甚至超过线下租金成本。

当线上流量的经济性减弱时，布局线下门店、获取稳定客流又成了理性选择，这也解释了为什么互联网巨头和区域零售品牌都纷纷加码硬折扣赛道。

硬折扣的核心竞争力，来自对供应链的扁平化重构。在供应链环节，硬折扣品牌一般采用源头直采模式，大幅压缩中间环节。

比如，河北信誉楼宣称采用极简的“成本加微利”定价模式并大力发展自有品牌；兴盛优选依托社区团购网络，实现了高效的“预售+自提”和低损耗运营。

在商品策略上，硬折扣通常把单店SKU精简到1000 - 2000个左右（仅为传统商超的1/5 - 1/10），通过聚焦有限品类形成采购规模优势，并积极发展自有品牌。广东钱大妈等品牌则通过“日清”和定时折扣策略，有效处理尾货并拉动销售。

此外，不同玩家的差异化策略丰富了硬折扣生态：京东走“重资产大店”路线，满足家庭一站式采购；美团“快乐猴”以中小型门店聚焦高频刚需；兴盛优选则依托社区店深耕下沉市场。三者一起推动硬折扣业态走向规模化。

三、品牌在KA与硬折扣间的两难选择

面对KA渠道的衰落和硬折扣业态的崛起，品牌方面临着渠道策略上的“弃守两难”。虽然KA渠道问题很多，但多数成熟品牌短期内还是很难彻底放弃它。

这背后有几重考虑：市场观察显示，KA卖场当前留存的核心客群中，对价格和品牌都比较敏感、有稳定采购习惯的“银发族”仍占重要地位。

KA卖场作为规模化、标准化的实体零售终端，其货架空间对于品牌形象展示和新品推广，依然有不可替代的象征意义和触达价值。

从传统KA流入新兴零售领域的资深采购人员，靠着对品牌方的了解，也为传统品牌切入新渠道提供了潜在的人脉和知识桥梁。

从更长期的商业周期视角来看，消费风向不是一成不变的，如果宏观经济环境改善，消费者的品牌偏好和支付意愿也可能再次变化。

对于很多品牌方来说，当前对KA渠道的合理策略更接近“战略性收缩与优化”，而不是“全面放弃”。

它的角色可能从过去的“销量核心引擎”，转变成“品牌建设高地、核心客群维系与市场信息枢纽”。

不过，押注硬折扣赛道同样挑战巨大。首先是极薄的利润空间。该模式以效率为核心，行业平均净利润率通常被压缩在1.5%至5%的狭窄区间。

全球标杆企业Costco的财报显示，其长期策略就是将净利率严格控制在3%以下。这意味着运营中任何细微的偏差（如损耗率波动、成本上升）都可能导致亏损。

目前，不管是互联网巨头还是区域品牌，都还在探索可持续的单店盈利模型。

同质化竞争是另一重隐忧。随着参与者增多，商品结构、门店形态乃至营销手法（如晚间折扣、自有品牌）容易变得雷同，如果无法在供应链掌控或产品差异化上建立壁垒，很容易陷入价格战。

传统零售势力的转型反击进一步加剧了竞争复杂度。比如，物美已经推出“超值”店型；区域商超龙头也纷纷宣布了密集的硬折扣拓展计划。它们利用原有的供应链和网点基础，试图在新浪潮中分一杯羹。

总的来说，品牌方面临的核心问题，已经变成如何在KA渠道的存量价值和硬折扣渠道的增量机遇之间取得动态平衡，并设计出能灵活适配不同渠道底层逻辑的产品和运营策略。

写在最后

从KA霸权到硬折扣热潮，国内零售渠道三十年的迭代，本质上是一场从以渠道为中心向以消费者为中心的回归。

KA模式的衰落源于对消费需求的忽视和盈利模式的畸形，而硬折扣的崛起则精准抓住了质价比的核心诉求，通过供应链重构、商品精简和自有品牌建设，重新定义了零售的效率与价值。

零售行业的竞争将聚焦于供应链效率、数字化能力与品质管控的综合比拼，能够持续稳定提供低价好货、构建丰富可靠自有商品体系的玩家，才能在这场渠道重构中胜出。

这场变革不仅会重塑零售格局，还将推动零售行业向更高效、更健康的方向发展，最终实现品牌、渠道与消费者的三方共赢。

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