盒马“下沉”转型：是绝境求生的破局，还是未知风险的挑战？

出品/消费财观

当市场还在讨论盒马X会员店全部关闭的后续影响时，盒马已迅速调整方向，在初冬时节开启了一场更为果断的“求生”行动。

11月24日，盒马旗下主打平价的“超盒算NB”社区超市正式宣布开放加盟。这并非一次普通的业务拓展，而是继今年8月底最后一家X会员店停业、彻底退出仓储会员制领域后，盒马做出的一次全面战略调整，将目光投向了更广阔的大众消费市场。

这次战略转向，清晰展现了盒马在模仿与创新之间的困惑与选择。曾经，盒马X会员店被看作是对标甚至超越山姆的重要布局，但其闭店的结果，印证了商业领域“单纯模仿必败”的规律。

从瞄准高端市场的“精英化”竞争，到深入社区的“大众化”生存之战，盒马的这一战略转变，不只是业务的增减，更是经过数年探索后做出的关键方向调整。如今彻底放弃投入巨大的“精英”路线，转向充满变数的“大众”市场，这不仅标志着盒马一个发展阶段的结束，更是一场关乎未来命运的重要抉择。

“精英化”尝试的落幕

阿里巴巴集团2025财年年报显示，盒马在2024年4月至2025年3月期间的商品交易总额超过750亿元，尽管过去一个完整财年实现了全年盈利，但无法掩盖盒马在X会员店这一“高端零售尝试”上的战略失利。

山姆会员店的成功，核心在于其付费会员制构建的商业模式闭环。会员费不仅是重要的利润来源，更关键的是筛选出了高价值用户，让山姆不必单纯依赖商品差价盈利，而是能专注于为会员提供“优质优价”的商品和服务，形成消费者愿意购买、持续复购的良性循环。

与山姆以付费会员制为核心、重点服务高价值用户不同，盒马X会员店因定位模糊，陷入了双重身份的困境。它既想复制山姆、Costco服务中产家庭的会员专属模式，又难以割舍盒马鲜生原有的大众生鲜性价比基因。这种矛盾导致客群定位错位，商品结构混乱。

例如，约60%的商品与盒马鲜生门店重合，让付费会员的“专属感”消失；同时，大包装商品与中国家庭小型化趋势下的“一人食”需求严重不符，暴露出目标客群定位不清、未从消费者角度满足真实需求等问题。

从2020年高调推出到2025年全面关闭，盒马在会员店赛道的发展如同过山车，也反映出中国零售业探索会员制模式的艰难。

如今盒马正经历前所未有的战略重构，随着会员制“精英化”尝试的落幕，旗下平价社区超市超盒算NB迅速崛起，标志着盒马已全力投入“大众”市场。重点发展超盒算NB，不只是开设新店，更是盒马成立近十年来的一次深度战略转向，背后是对当前零售市场的判断和对未来发展路径的选择。

“下沉”转型：关乎未来的关键抉择

在巩固盒马鲜生基本盘的同时，旗下社区店品牌“超盒算NB”（原名盒马NB）成为当前战略布局的重要一环，承载着盒马在下沉市场寻求突破的希望。作为定位硬折扣的社区超市，它是盒马获取增量、实现盈利增长和规模扩张的关键突破口。

2025年上半年，超盒算NB营业额约80亿元，实现双位数增长，门店数量半年内翻倍，从年初的263家增至11月的350多家。这些数据体现了盒马向超盒算NB倾斜资源的决心，战略意图明确：主动收缩非核心业务、抢占下沉市场、构建核心竞争力。

关闭持续亏损的X会员店等探索型业务，侧重超盒算NB的运营，是盒马从“规模扩张”转向“盈利导向”的务实选择，也是通过硬折扣模式切入县域市场、寻找增长“第二曲线”的尝试，更是供应链和商品力的重塑——通过高占比自有品牌构建差异化竞争壁垒。

超盒算NB面对的市场广阔，但也充满挑战。机遇在于精准切入市场空白：硬折扣模式匹配了当前消费分级下大众对“高性价比”的需求，瞄准“务实消费人群”，以有限商品分类、长期低价为原则，用1500多个高频刚需大单品覆盖做饭、即食、休闲、日用等场景。

同时，盒马的供应链优势明显，超盒算NB近60%的自有品牌占比是维持“可持续低价”的底气，规模扩大后边际成本有望进一步降低，形成正向循环；此外，数字化运营赋能——背靠阿里巴巴的互联网基因，盒马能将数字技术应用于选品、定价和库存管理，实现智能决策和高效履约。盒马告别“精英化”路线，转向社区平价市场，不仅是“求生”，更期待借此取得亮眼成绩。

盒马转向与山姆坚守：各有挑战与机遇

退出仓储会员制赛道后，盒马的战略调整幅度很大，挑战也随之而来。

如今盒马全面关闭X会员店，聚焦盒马鲜生和超盒算NB两大核心业态，标志着从多业态试错转向盈利导向的转变；而山姆则持续深耕会员制模式，通过加速开店和全渠道布局巩固高价值客群优势。

对盒马而言，战略摇摆带来后遗症：从创始人侯毅时代的“多业态赛马”到严筱磊接任后的“双核心聚焦”，战略大幅变动影响了内部团队和外部供应商的稳定与信心；此外，快速扩张下的品控与供应链管理、激烈的市场竞争也是亟待解决的问题——直接竞争对手已从山姆变为美团小象超市、京东七鲜等“店仓一体”模式玩家。

山姆则面临选品同质化引发的信任危机、高速扩张下的品控风险和代购对会员体系的冲击。山姆的核心竞争力是强大的选品和供应链能力，但近期引入好丽友、卫龙等大众化商品，下架部分口碑特色商品，让其“品质护城河”受到质疑。会员付费是为了买到“独家”商品，商品力下滑会动摇会员续费根基，如何在规模扩张中保持品质独特性、满足会员高期待是关键。

机遇方面，盒马可通过“合盒共生”计划构建新型零供关系，抓住下沉市场红利，用数字化提升运营效率；山姆则能通过强化商品力、技术赋能（如AI和数据分析优化供应链、个性化推荐）和开拓增量市场维持增长。

总体而言，盒马当前需向市场证明新战略的可持续盈利能力，在扩张中守住服务和品控底线，避免“大而不强”；山姆则需在规模与品质间找到平衡，确保会员费物有所值。

零售业竞争是一场没有终点的马拉松，当前格局只是暂时，最终谁能走得更远，取决于谁更敬畏零售规律、更能理解并响应消费者需求变化——否则再大的巨头也可能跌落“神坛”。

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