营收猛增21.8%，沃尔玛中国凭何领跑业绩？山姆、电商高增长，社区店强势发力

11月20日，沃尔玛公布了2026财年第三季度（FY26 Q3）的业绩报告。报告显示，该季度沃尔玛总营收达到1795亿美元，同比增长5.84%，营收增速已连续两个季度环比上升，保持着稳健的扩张态势。

从区域层面来看，沃尔玛中国业务的表现格外突出。FY26 Q3单季，沃尔玛中国实现净销售额61亿美元，同比增长21.8%，不仅大幅超过国际业务板块10.84%的平均增速，还连续多个季度维持同比两位数以上的增长，成为推动全球业绩增长的关键动力。

若从行业宏观角度分析，沃尔玛中国的表现更具韧性。对比2025年前三季度中国社零商超行业4.4%的平均增速，沃尔玛中国实现了显著的超额增长。在当前消费回归理性、传统商超普遍面临转型困境的存量竞争环境下，这样一份逆势增长的成绩单显得尤为难得。

面对如此显著的差异化表现，市场不禁好奇：沃尔玛中国到底做对了什么？

左手山姆，右手电商

长期以来，实体零售与电商常被视为零和博弈。但在沃尔玛的布局中，二者早已融合，优势互补，成为业绩高速增长的核心因素。其中，有两组数据特别值得关注：

一是第三季度沃尔玛中国电商销售额增长超30%，电商销售额占比超50%。

这是一个具有里程碑意义的时刻，意味着对沃尔玛中国而言，线上业务不再是线下的补充，而是已占据半壁江山。

线上零售需要强大的供应链管理能力和线下履约能力，供应链一直是沃尔玛的强项，而在履约方面，沃尔玛的表现也让市场惊喜。

沃尔玛透露，目前国内近80%的电商订单能在一小时内送达。这得益于数字化对履约能力的赋能，沃尔玛中国正通过智能技术构建覆盖预测、生产、仓储、配送、销售全链路的数智化供应链体系，该体系已全面覆盖所有物流中心、沃尔玛门店、山姆会员商店、多个区域履约中心，以及超过400个前置仓和云仓，确保了商品流动的精准性和高效性。

沃尔玛全球CEO董明伦在财报电话会上也由衷赞叹：“中国在数字化零售方面比沃尔玛任何其他市场都更为先进。”

二是山姆会员店交易单量呈双位数增长，过去12个月新增8家新店（含本季度新增1家）。

2025年是山姆入华以来拓店节奏最密集的一年，全年预计落地10家新店，目前已有8家正式开业，包括嘉兴、合肥、中山、扬州四家“新城首店”。12月，上海浦东东店与广州荔湾店也将开业，进一步巩固其在一线城市的布局密度。

财报发布后的11月21日，北京昌平山姆店盛大开业，生动展现了山姆在国内的火爆。尽管开业在工作日，但会员热情不减，开门前排起长龙，媒体报道高峰时段等候时长超2小时，直观体现了中国消费者对高品质性价比商品的需求。

这一盛况证明，业绩的高速增长本质上是会员“用脚投票”的结果。同时，门店扩张时，山姆的会籍数量、续卡率及活跃度均稳定上升，交易单量本季度实现双位数增长，这种增长并非依赖新店的“一次性流量”，而是源于存量会员活跃度提升与增量市场精准拓展的双重驱动。

从宏观财务视角看，沃尔玛国际业务中会员收入同比激增34%，中国山姆会员店起到了决定性作用。沃尔玛全球CEO董明伦线下考察合肥新店后，在财报电话会上特别肯定了该店的“卓越表现”，这既是对单店业绩的认可，也是对山姆模式在中国的肯定。

新增长极：社区店规模化落地

如果说山姆主打“囤货”与“寻宝”，电商主打“便捷”，那么沃尔玛中国商业版图的最后一块拼图，就是对“高频日常”需求的极致渗透。

本季度，一个值得关注的信号是：沃尔玛在“社区店”模式上终于按下了加速键。

从沃尔玛的核心业务矩阵来看，此前存在场景真空地带。大店主打“慢逛”一站式购物，提供丰富快消、非食产品，适合周末采购；电商平台通过灵活履约方式打破时空限制，但面对“下楼买瓶酱油”“下班顺路买把菜”这类极度碎片化、即时性需求时，仍存在履约成本和时间窗口的错位。

对于线下日常即时补给，沃尔玛过去未能深度涉及，而社区店正是补齐这一关键环节的战略布局。

9月13日，沃尔玛宣布第4家社区店在深圳宝安正式开业。这标志着经过长时间测试验证与迭代升级后，沃尔玛“社区店”模式已跑通单店模型，正式进入“规模化落地”阶段。

与传统上万平米、SKU数以万计的大卖场不同，沃尔玛社区店的打法可概括为“小、精、近”三个字。

小：主力店型约500平米，极大降低选址难度，可灵活嵌入成熟社区，同时大幅减少租金和人力等运营成本。

精：社区店不追求大而全，聚焦“一日五餐”（早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵），精选约2000款高频、高质价比商品，要求极强的商品周转管控能力，每款上架商品都是数据验证的“高频刚需”。

近：提出“10分钟步行生活圈”概念，直接切入城市高密度社区，成为离消费者最近的“自家冰箱”。

随着社区店规模化复制，沃尔玛中国构建了一张疏密有致、动静结合的立体零售网，能更精准满足同一核心客群在不同时段、场景下的多元需求，不仅提升了业绩想象空间，也增强了抗风险能力。

“沃集鲜”升级，巩固供应链底座

纵观沃尔玛商业版图，无论是山姆的爆发、电商的提速，还是社区店的规模化落地，支撑的底层基石始终是极致的商品力与供应链效率。在消费回归理性的当下，零售竞争已从流量争夺回归“质价比”较量，谁能做到“好货不贵”，谁就能穿越周期。

本季度，沃尔玛旗下自有品牌“沃集鲜”（Marketside）宣布战略升级，以“简单为鲜”为核心主张，推出及升级近千款商品，成为门店亮点。“简单”包含两层含义：简单配料、原料鲜、产地鲜，确保更好品质；同时以稳定“天天平价”，让购物体验更简单。

这种“高质低价”并非营销口号，而是缩短供应链与规模效应的结果。沃尔玛通过与头部供应商深度协同，摒弃层层分销模式，借助源头直采、SKU精简及工业化规模量产，剥离中间环节非必要成本，在保证毛利的同时实现全渠道长期稳定低价。

在品控方面，沃尔玛为“沃集鲜”制定了高标准的食品安全、品质管控、合规管理体系，通过两大维度（商品管控和供应商管控）和三大环节（准入、生产、销售环节），实现全链路端到端品控管理，形成可持续、可衡量、可追溯的标准化流程。

例如准入环节设置六重审核，包括国家资质审核、全球食品安全倡议认证（GFSI）、沃尔玛业务侧筛选、供应商尽职调查、社会责任审查及食品安全现场审核。同时，“沃集鲜”推行“配料披露机制”，要求供应商公开主要原材料、生产工艺及上游源头信息，重视上游可追溯管理。

沃尔玛还建立了从上市前测评到上市后追踪的闭环机制，确保顾客反馈即时用于商品优化，形成“顾客反馈必落实”的闭环，并建立清晰的商品退场机制，持续提升商品力。正是这种对供应链的细致把控，让沃尔玛在保证品质“可衡量、可追溯”的同时，确立了零售竞争壁垒。

价值跃迁新样本

整体而言，沃尔玛发布的FY26 Q3财报不仅交出了亮眼的财务数据，更提供了跨国零售巨头在中国市场的“价值跃迁”样本。

沃尔玛近年来的战略布局，通过山姆抓住消费升级红利，通过数字化转型抓住线上零售红利，通过社区店抓住近场零售红利，通过自有品牌重塑抓住品质回归红利。

沃尔玛中国用爆发式增长的业绩向行业证明：在零售这条长赛道上，只要回归商业本质——以顾客为中心，提供更优质商品、更极致质价比、更便捷服务，巨头也能突破增长边界，完成从传统零售商向全渠道零售商的价值跃迁。

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