管理者成效的两大阻碍：时间被侵占与深陷日常事务

以下文章来源于包子堂 ，作者包政

导读

管理者的有效性首先取决于能否守护自己的"思考时间"。这要求管理者必须保持理性，学会策略性地拒绝非核心事务，避免感情用事。其次，通过优化治理体系，比如明确流程界定与责权利分配，形成分工协同机制，才能让管理者从"救火队员"的角色中解脱。真正的领导力，始于对个人时间与精力的高效管理。

作者 | 包政

来源 | 包子堂

困境一：时间被侵占的难题

现在我们来探讨第一章第三小节，德鲁克提出的第三个问题——管理者必须面对的现实挑战。

他想表达的核心是：卓有成效的管理者并非轻易就能做到，最关键的原因在于现实中的干扰太多。

正如我们之前所说，管理者首先需要思考，而思考离不开充足的时间，更容不得分心。一旦分心，就难以持续聚焦某个问题深入思考。中国古人讲"多想出智慧"，这里的"想"并非普通的思索，而是要将各方事务、各类人员置于一个系统中反复权衡。此时，不受打扰的时间就成了必需品。

我曾说自己作为总裁"没事干"，有人便邀请我去讲课，我拒绝了，因为我需要专注思考。只有让大脑不受干扰地反复琢磨，思维才能像体育运动一样拓展广度与深度。就像体育运动员要举起杠铃，需付出远超常人的汗水；脑力劳动更是体力劳动的倍增，要提升思维力、拓展脑容量，就得在实践中不断练习。

企业赋予管理者责任，就是给了锻炼的机会。若在事务上敷衍了事，绝不可能成为有效的管理者。如何练习？就是反复思考，在思考中与他人交流、调研、学习，将公认的企业经验融入持续的琢磨中。我曾为写书连续思考一个问题长达一年，才最终想通——脑力劳动的成长，必须依托具体事务，如同举杠铃不能空手练习。

责任催人成长，目标推动进步。管理者的思考就像飞转的陀螺，一旦减速就会倒下，过程虽辛苦，却必不可少。然而现实是，管理者的时间常被他人侵占，正所谓"树欲静而风不止"。

很多关系难以拒绝：拒绝会被认为不通人情，但若感情用事，时间就会被外部事务吞噬。比如我常收到企业、学校或培训机构的邀请，甚至有人以"公益"为名实则谋利。后来我规定每年只做几十个小时的公益讲课，以此守护思考时间。内部同样如此，员工想找管理者谈心，若拒绝会被视为傲慢；老熟人、有恩于己的人求助，更是难以回绝。

我在人民大学工经系当系主任时，就常遭遇时间被侵占的情况。曾有一位自称是我学生的人打来电话，从晚上6点聊到9点，倾诉评职称的困扰——这样的干扰，让管理者的思考时间被无情吞噬。企业中，类似的内部、外部侵占更是屡见不鲜。

更可怕的是，若管理者因缺乏思考导致决策失误，后续还会引发一系列连锁反应，让时间在弥补错误中进一步流失。正如俗语所说："不怕慢，就怕晃；不怕晃，就怕转"。决策反复摇摆，不仅企业难以前进，还会动摇人心。因此，管理者必须深入持久地综合考量各方因素，包括产品技术、组织管理，以及社会心理层面的问题。

困境二：深陷日常事务的泥潭

管理者面临的第二个现实挑战，是容易陷入日常事务的繁琐中无法脱身。

要推动事务前进，需先让团队成员形成合力，疏通协同关系。这要求管理者将综合考量后的独到想法——往往是突破现实、打开未来的唯一路径——清晰传达给团队，让他们不仅记住，更能从内心认可并自觉执行。在此过程中，还要帮助每个环节的担当者预判障碍、克服困难，这考验着管理者的沟通能力与影响力。

企业规模越大，专业化分工越复杂，协同环节就越多。每个事务都有负责人，管理者若要协调推进，就容易被日常事务牵着鼻子走：在各个环节间周旋，把问题梳理清楚，事务才能前进一步。若不做这些协调工作，决策就无法落地；但做了这些工作，又会陷入繁琐事务的循环。

管理者如何摆脱困境？

要摆脱时间被侵占和深陷日常事务的困境，管理者必须从自身做起：前者需做好时间管理，后者则要优化办事方法，通过治理体系让团队有序协作，减少事务性麻烦。

这并非单个管理者能完成的，需要企业中约20%的关键人物（二八法则）共同觉悟，推动治理系统的建立。通过明确流程中的责权利边界，将例常性管理权限下放，才能让系统进入良性状态。比如我创业时，先疏通流程、明确关键环节的责任、利益与权力边界，再建立部门，从一开始就避免陷入德鲁克所说的两大困境。

创业者和管理者不仅要学习理论，更要借鉴实践，了解如何让企业系统从一开始就处于管理状态，让每个依靠知识、通过团队产生成果的管理者变得高效。这便是德鲁克强调的核心要点。

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