对话农夫刘先生刘明军：从歌手跨界老板，缔造30亿超市裸采传奇
出品/零售圈
清晨8点，《零售圈》专访团队来到农夫刘先生西安红旗厂店，此时卖场里已顾客盈门。而卖场尽头仓库的办公室外，众多供应商排着队，等待与刘总亲自洽谈采购合作。
每月的3号、13号、23号，刘总会在西安红旗厂店现场办公（其他时间在河南郑州、山西运城或出差）。他采用排号叫号的方式和供应商进行“产品会诊”。专访团队到达时，供应商已排到42号，据说全天约有150个排号。每个供应商只有几分钟时间，谈判核心是价格。为提高效率，所有供应商需在样品上用农夫刘先生发的小贴纸提前贴上进价。
当天，刘总凌晨5：30从郑州坐高铁赶来西安红旗厂门店接受专访。这家年销30亿的连锁企业，采购部仅刘总一人。20多年来，一直坚持裸采、现金结算，无任何渠道费用。刘总既是超市老板，也是一名歌手，他还把公园搬进卖场，打造出零售行业别具一格的超市。
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22年现金裸采，零账期、无渠道费
全公司采购仅老板一人
专访团队在办公室等待刘总时，记者问给供应商发号的工作人员是否是采购，对方回答不是，公司采购只有刘总一人，自己只是助理。
排队等刘总叫号的供应商们
农夫刘先生创始人刘明军介绍，公司只有自己一个采购，山西运城、河南郑州、陕西西安各有两个助理，主要负责商品信息录入和维护。
这样的组织架构令人深思，一个年销30亿的零售连锁企业，通常至少要有50人的采购团队，而农夫刘先生仅刘明军一人。记者询问他能否管理过来，刘明军自信表示，不管规模多大，商品SKU也就1万来个，种类约4000个，管好这4000个种类就行，且卖场主打生鲜，商品不难管。
农夫刘先生起源于山西运城，最早叫荣河1+1。2003年，刘明军创业，从一家小卖部起步就采用现金结算（裸采），坚持至今。供应商结款为现金结算，当日送货下午结算，最迟第二天结算，从不拖欠货款。这种坚持造就了只有“1个采购员”的大型连锁企业。
2023年，荣河1+1进入河南郑州，更名为“农夫刘先生”，并首次打造公园式生鲜卖场，引发行业关注。
办公室墙上的“简介”明确：农夫刘先生超市薄利多销，现金结账，无账期，无条码费、入场费等，要求供货价为折扣体系或二批价格，严禁用商超价格洽谈。严禁给员工送红包、礼物等，托关系的商品取消洽谈资格。
正因如此，农夫刘先生的采购体系简单，由刘总把控“价格与质量”，这在中国商超系统十分少见。22年前刘明军就践行了传统商超所提的“裸采”。
也正因为此，农夫刘先生更像折扣店，价格极具竞争力。专访中，刘明军会拆解商品成本构成，讲解采购和定价逻辑。
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接地气蔬果，烟火气熟食
小笼包日销1万，熟食岛柜日销三四万
刘明军强调“烟火气、性价比、便利性”。他表示，熟食加工是重点，现场做煎饺、爆米花、小笼包、小龙虾等很有特色。
在西安红旗厂店，小笼包单品日销售额超1万，相当于三四个早餐店一天的营业额。熟食区以小龙虾为代表，顾客会大量购买，一个熟食岛柜日销售额达三四万。
专访前，做桃李面包的供应商被告知不合作。刘明军解释，商超销售的面包保质期越来越短，现在主打1 - 3天保质期的现加工面包，以满足消费者对新鲜度的需求。
生鲜区域（包括熟食、水果、蔬菜、肉品、水产等）占比70%。店里包装菜少，不阻止顾客挑拣商品，认为这是购物的快乐。
对于损耗问题，刘明军认为顾客快乐更重要，顾客快乐能促进周转和动销，降低损耗。
关于自有品牌，刘明军很理性，认为农夫刘先生品牌不够大时不考虑，等品牌大过金龙鱼、鲁花等大品牌时再做打算。
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从歌手到老板，慷慨与员工分享收益
花鸟林石水鱼，构建公园式生鲜卖场
《零售圈》曾发文，有人质疑超市景观浪费面积、降低坪效，我们就此询问刘明军。
刘明军承认公园式造景用了约200平，不仅浪费面积，还增加成本和费用，影响动线。
但他认为这能带来差异化体验，消费者购买的不仅有商品，还有体验感。卖场的暖膜吊顶、桃树、小桥流水等景观领先行业。
刘明军不仅是超市老板，还是有20万粉丝的歌手，他会在卖场公园中弹吉他，吸引消费者。
他表示做超市老板要兼顾商品和人性。2025年4月，他因黄金期货盈利913万，分给2040名员工登上热搜。不同工龄的员工分到不同金额，保洁和厨师也在内，员工十分感动。
公司会拿出盈利的一部分给员工分，不考核KPI，但考核员工行为，有神秘顾客抽查，表现好的奖励，不达标有处罚。
在刘明军看来，公园式造景为消费者，分钱为员工，两者都重要，零售生意以人为本。
后记
农夫刘先生走出郑州，西安首店开业情况良好，1000多平的店铺开业时日营业额约90万，采访当周日均销售34万左右。年底前，西安将开5家以上门店，总门店达50家左右。
农夫刘先生的成功在于刘明军将复杂的零售简单化：高效采购和营运，公园式卖场体验，烟火气熟食加工，接地气的蔬果，慷慨的老板，理性对待自有品牌。这些构成了核心竞争力和护城河，使其在传统商超衰败时脱颖而出。
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