星巴克中国欲重回巅峰，博裕需解答三大问题

出品/联商专栏

撰文/和二

编辑/蔡建桢

11月4日前，鲜有人听闻博裕资本。随着其成功接手星巴克中国60%股份的消息广泛传播，不少人诧异，在与星巴克传出收购传闻的众多资本中，比博裕名气大的为何都未成功？

为何是博裕？它能为星巴克中国带来什么？当下星巴克最需要什么？未来星巴克在人员任命和发展战略上会有重大调整吗？

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星巴克中国“变了”

从去年11月20日传出中国星巴克计划出售部分股权的消息，到如今尘埃落定。11月4日，星巴克宣布与博裕投资达成战略合作，成立合资企业，共同运营中国市场的零售业务。根据协议，博裕将持有至多60%股权，星巴克保留40%股权，并继续作为品牌与知识产权所有者和授权方，向合资企业授权。

也就是说，星巴克总部仍百分百拥有品牌和核心技术（知识产权），卖出的只是门店经营管理和收益权。

基于约40亿美元（约合人民币284.84亿元，不计现金与债务）的合资企业价值，博裕将获得相应权益，需出资24亿美元（约合人民币173亿元）。

星巴克对中国所有业务估值为130亿美元（约合人民币925.73亿元），由三部分构成：向博裕出让控股权益所得、在合资企业保留的权益价值，以及未来十年或更久的授权经营收益。

按此拆解，博裕购买的60%股权价值24亿美元（约合人民币173亿元），星巴克保留权益价值16亿美元（约合人民币113.49亿元），未来十年授权经营收益高达90亿美元（约合人民币638.43亿元）。

据星巴克2025财年（2024年10月 - 2025年9月）财报，中国区全财年收入31.05亿美元（约合人民币220.77亿元），同比增长5%。按8%净利润率测算，该财年净利润仅2.48亿美元（约合人民币17.59亿元）。以此预测未来十年，与预估的90亿美元授权经营收益相差甚远。

新合资企业将以上海为总部，管理运营中国的8000家门店，双方致力于将门店拓展至20000家。截至2025财年末，星巴克在中国有8011家门店，进入1091个县级市场。2025财年新开415家，第四季度新开183家，进入47个县级市场。

从8000家到20000家，按2025财年开店速度需28年；若速度翻倍，每年开1000家需12年；每年开2000家仍需6年。

星巴克与瑞幸、库迪经营模式不同，它面向商务中层，门店需承载堂食、体验和商务洽谈功能，规模比瑞幸的“咖啡点”大得多。

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博裕能解星巴克的困境吗？

星巴克中国面临的最大问题是瑞幸、库迪等后起之秀的竞争，新茶饮品牌也分流了咖啡消费人群。

星巴克中国能“一卖了之”吗？“新合伙人”博裕能带领其摆脱困境吗？

2017年，星巴克中国在连锁咖啡店市场份额达42%，是其巅峰。同年，瑞幸创立，Manner、M Stand等品牌也开始瓜分市场。

七八年后，星巴克市场份额从42%降至2024年的14%，跌了三分之二。

再看营收数据，2021财年营收28.3亿美元（约合人民币200.75亿元），同比增长11.5%，此后增速连年下跌。2022财年30.2亿美元（约合人民币214.22亿元），同比增长6.7%；2023财年31.5亿美元（约合人民币223.45亿元），同比增长4.3%；2024财年32.8亿美元（约合人民币232.67亿元），同比增长4.1%；2025财年31.05亿美元（约合人民币220.25亿元），同比增长5%。

对比瑞幸，2023年营收249.03亿元，同比增长87.3%，首次超星巴克中国，成最大咖啡连锁品牌。2024年，瑞幸营收344.75亿元，同比增长38.4%，CEO预计2025年超500亿元。门店规模上，瑞幸超2.6万家，库迪超1.8万家，远超星巴克中国。

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博裕需要回答好三个问题

很多人认为，博裕投资了蜜雪冰城等TO C端企业，有丰富市场经验，能让星巴克别开生面。

博裕官网显示，其投资项目有极兔快递、网易云音乐等。代表案例有2012年参与阿里巴巴对雅虎股份回购，参与药明康德私有化及上市，早期投资美团、滴滴、爱奇艺并持续加码，今年上半年收购北京SKP约42% - 45%股权。

从业绩看，博裕大多有不错回报，但星巴克带来的挑战与过往不同。

星巴克在中国是成熟品牌，消费者认知清晰。多年培养的“第三空间”品牌价值，使其超越咖啡本身，成为生活方式和空间体验的情绪价值提供者。

以瑞幸为代表的互联网咖啡则相反，只卖咖啡，门店小，线上点单即取即走，不强调溢价，价格便宜，靠产品创新赢得年轻消费者。

面对年轻化咖啡品牌崛起，星巴克该如何取舍？

第一个难题是，星巴克会不会继续降价？今年第三季度，星冰乐等产品降价后，星巴克中国营收同比增长6%至8.316亿美元（约合人民币59.13亿元），同店销售额同比增长2%，交易量同比增长9%，但客单价下滑7%，显然是降价结果。

分析认为，星巴克各环节成本比瑞幸、库迪高，如原材料、人工成本。在云南，星巴克“优质优价”政策使收购成本上升；员工福利按外企标准，高成本限制了降价空间。

第二个问题，星巴克在中国是继续坚持商务化，还是年轻化？商务化是星巴克高端标签，但年轻人成咖啡高频消费人群且对价格更敏感。星巴克是继续锁定商务人群，还是像瑞幸一样讨好年轻人？

业内认为，中国咖啡市场从“社交彰显”向“日常刚需”转变，62%消费者看重“质价比”，对星巴克高端定位形成压力。同时，星巴克严谨形象有“老化”“僵化”的潜在负面认知。博裕收购北京SKP股权，或许对中高端商业年轻化有战略思考。

第三个问题，星巴克会不会放开加盟？2万家规模意味着每座县城超7家星巴克，要短期内达到此规模，需下沉市场，仅靠直营不现实，加盟似乎势在必行。但放开加盟，门店标准化管理需提升。

笔者认为，对这三个问题若都肯定回答，会影响品牌调性，这是星巴克总部不能容忍的。而博裕作为投资者，希望快速获最大回报，二者战略目标或路径选择存在差异甚至博弈，这一切还需时间作答。

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