星巴克中国发展之路的走向与抉择

2025-11-11

当下，中国咖啡市场的格局正悄然发生变化。2025年11月4日，在上海陆家嘴星巴克臻选烘焙工坊内，一场影响中国咖啡市场格局的交易落下帷幕。星巴克宣布与博裕资本达成战略合作，以40亿美元的企业价值出让中国零售业务至多60%的股权，自身保留40%股权并收取品牌授权费，整体估值达到130亿美元，由此开启了全球品牌与本土资本共同治理的新时代。

当前咖啡市场呈现出冰火两重天的态势。根据天眼查媒体综合信息显示，2025年前三季度，现磨咖啡规模超过2800亿，同比增长21%，但高端赛道增速仅为3%，平价市场占比达到58%。星巴克在中国的门店数量超过8000家，然而其市场排名却从第一滑落至第三，市占率也从60%降至14%。

企业进行战略调整，通常是基于对市场环境的深入洞察和对资源的最优配置。星巴克此次与中国本土资本博裕投资合作，成立合资企业共同运营中国零售业务，这究竟是星巴克的无奈之举，还是一场精心策划的战略转型呢？

星巴克转变策略，博裕资本入局

星巴克中国如今的处境，与中国本土咖啡品牌的迅速崛起密切相关。

瑞幸咖啡在门店数量和营收规模上全面超越了星巴克。2023年第二季度，瑞幸单季营收首次超过星巴克，成为中国最大的咖啡公司。2025年上半年，瑞幸营收高达212亿元，净利润接近18亿元，而星巴克2025年半年报显示，营收为182亿元，净利润约为12亿元。库迪咖啡也发展迅猛，目前已开出超过14000家门店。此外，价格战愈演愈烈，2023年库迪发起9.9元价格革命，瑞幸随后跟进，消费者已经习惯了10 - 15元一杯的咖啡价格，这使得星巴克的业绩一度受到压力，不得不放下身段开启常态化优惠。

在这样的市场背景下，星巴克选择与博裕投资合作并出让控股权，本质上是一种防御性的求生式合作。

一方面，借鉴肯德基、麦当劳等同行本土化的成功经验，星巴克希望借助本土资本和资源来突破增长困境。另一方面，随着美资企业加速回撤，星巴克以较高的对价转让股权，既锁定了过去二十多年在中国积累的收益，降低了风险，又能借助博裕的财务支持，为未来大规模的门店扩张提供资金保障。

博裕投资能够成为星巴克的合作伙伴，关键在于它能为星巴克带来多方面的价值。在财务方面，星巴克全球业绩承压，欧洲等市场需要大量现金支持，投向中国市场的资金有限。博裕的加入，为星巴克重启大规模门店扩张提供了关键的财务支持。

在本土资源方面，星巴克要实现两万店的目标，深入下沉市场并探索加盟模式，极度依赖本土团队的资源整合能力。博裕在本地市场经验丰富，其投资组合覆盖了阿里巴巴、美团等互联网平台，并且持有北京SKP45%的股权，构建起了从高端零售到大众消费的全链条资源，能够快速打破下沉市场商业地产谈判、证照办理等壁垒。

在数字化与供应链领域，中国本土品牌已经大幅领先。博裕在国际与本土供应链整合上具有经验，有可能助力星巴克优化供应链，降低成本。例如，通过对接云南咖啡豆产区，降低咖啡豆采购成本；借助极兔快递的县域配送网络，优化下沉市场物流效率，为星巴克下沉门店提供次日达服务，预计物流成本可下降18%。

值得注意的是，星巴克官方公告显示，它依然牢牢掌握着品牌所有权和运营标准，法务团队也必定在交易结构中设置了周全的保护条款。不过，在高比例股权交易中，存在未公开的对赌协议或业绩承诺的可能性非常高。如此大额的交易，付款往往与未来的业绩里程碑挂钩，被高调重申的2万家门店目标，就是一个可能对赌的业绩指标。

数字化与下沉市场，星巴克如何摆脱困境

在产品方面，星巴克与瑞幸等本土品牌的竞争，已经从单纯的价格战转向了产品力的竞争。瑞幸建立了互联网式的内部赛马研发机制，就像腾讯一样，让A、B组同时开发同类产品进行内部PK，激发团队活力，快速试错，更容易捕捉和创造市场热点，几乎每年都能推出像生椰拿铁这样的爆款产品。

而星巴克的研发模式相对封闭，依赖供应商送样挑选，连锁体系对标准化流程依赖极强。研发和市场部门若想推陈出新，运营端会承受巨大压力，因为原有体系是为稳定和标准化设计的，难以快速承接和消化频繁的非标创新，这导致星巴克很多年没有出现真正意义上的爆款。

在数字化方面，星巴克与瑞幸的差距更加明显。

瑞幸崛起时，采用了一套完全的互联网定价和数字化获客策略打开市场。星巴克虽然后来提出了第四空间概念，但受基因限制，数字化转型进展艰难。其核心优势在于线下空间体验，而瑞幸从诞生起就为线上和效率而生。

在瑞幸出现之前，星巴克对外卖业务并不重视，消费者要喝星巴克外卖还得找代购加钱。如今，星巴克外卖订单90%依赖第三方平台，支付佣金比例达18%，而瑞幸通过自有APP承接60%的外卖订单，佣金成本仅为5%，并且掌握完整的用户数据链路。

在增量市场时代，瑞幸等本土品牌与星巴克的战略选择不同。瑞幸没有在一线城市与星巴克正面竞争，而是迅速下沉到三、四线城市和封闭场景。2016 - 2017年，很多三、四线城市政府重视引进星巴克，将其当作产业园区招商引资的配套任务。但当时星巴克看不上下沉市场，连外卖都不愿意做。

如今市场进入存量竞争阶段，星巴克再想下沉，却面临诸多困难。其成本结构和品牌定位在县域市场很难与瑞幸、库迪竞争。下沉市场消费者更注重性价比与便捷性，对第三空间体验需求较低，但星巴克在下沉市场的门店中仍有40%为面积超200平方米的全服务门店，导致坪效仅为一线城市的60%。而瑞幸下沉市场门店90%为快取店，面积控制在80平方米以内，坪效是星巴克的2倍。

在供应链支撑能力上，星巴克物流网络主要覆盖一、二线城市，下沉市场配送半径达80公里，较一线城市增加167%，导致咖啡豆新鲜度下降，物流成本上升18%。在安徽某县级市，星巴克门店因原料配送延迟导致的缺货率达12%，而隔壁瑞幸门店缺货率仅为3%。

星巴克在中国的发展之路何去何从

回顾来看，星巴克在中国市场若想实现2万家门店的扩张目标，必须进行体制机制层面的深刻变革，星巴克需要认真思考如何真正实现本土化，不仅仅是推出几款中式口味的饮品，而是要从产品研发逻辑、数字化生态到与消费者的情感连接上，完成一次彻底的重塑。

当然，星巴克在产品研发上，可以结合中国不同地域的消费习惯和口味偏好，推出更多符合当地市场需求的产品；在数字化方面，加强自有渠道建设，提升用户数据沉淀和分析能力，实现精准营销；在情感连接上，通过举办各类线下活动，增强与消费者的互动和粘性。

星巴克在中国市场的发展困境，根源在于未能及时进行本土化重构。因此，本土化重构是星巴克突破市场瓶颈的核心路径，需要从产品研发、数字化运营到消费者情感连接全面进行再造。

而此时，精准的资本与资源匹配是企业战略落地的核心保障，也可以通过协同效应实现价值最大化。可以说，博裕投资最终胜出成为星巴克中国业务的接盘方，关键在于其精准匹配了星巴克中国的核心诉求。

在本土化运营能力方面，博裕在蜜雪冰城的投资中积累了高端品牌 + 大众市场的操盘经验，更符合星巴克的需求；在资源协同效应上，其投资组合形成了覆盖高端零售、大众餐饮、物流的消费生态，能够为星巴克提供商业地产资源、供应链优化、物流效率提升等多方面的支持；在政策与资本实力方面，博裕拥有强大的资金后盾和政商资源，能够支撑星巴克中国长期的门店扩张和数字化投入。

这种精准的资本与资源匹配，通过协同效应实现了价值的最大化，为星巴克中国的战略落地提供了坚实的保障。

星巴克还需要在规模与体验、成本与效率、标准化与创新等维度实现平衡。例如，通过旗舰店 + 快取店多业态组合覆盖不同场景，避免高密度布局导致自我分流；借鉴博裕改造北京SKP的经验，提升供应链周转效率，优化履约成本；在保留经典品类的基础上，推出本土化产品，并通过联名营销提升客单价。

总之，星巴克需要平衡扩张速度与体验保障，通过多业态组合与精细化运营实现可持续发展，而在质价比竞争时代，供应链效率又决定着品牌的生死，星巴克还需要通过全链条优化，构建其核心竞争力。

结语

在当前中国咖啡市场竞争激烈的背景下，星巴克面临着产品创新滞后、数字化落后、下沉困难等多重挑战，并且全球业绩承压，寻求本土资本和资源支持成为了常规操作。星巴克此次与中国资产管理公司博裕投资达成战略合作，出让中国业务60%的股权，本质上是一场防御性合作。

有观点认为，双方合资新公司本质上是特许经营形式，近似于星巴克西雅图总部将中国区域特许经营权授予博裕，博裕更像是中国区域加盟商。

谈及当下6∶4的股权比例，业内人士表示，这彰显了星巴克对中国市场转型的坚定决心。此前星巴克可能考虑保留49%的股权，将剩余51%的股权分拆出售，以便后续回购。如今博裕成为大股东，其在地产、金融、科技以及咖啡、茶饮供应链等多领域均有投资布局，有望凭借丰富的本土资源，为星巴克在中国市场的发展提供有力支持，帮助其更好地适应本土竞争环境。

此刻，通过与博裕合作，星巴克既能借助其本土化资源突破增长瓶颈，又能将过去二十多年在中国积累的收益落袋为安，锁定核心收益，大幅降低风险。

总之，这种防御性合作模式，为企业应对增长困境提供了关键杠杆，通过资源整合实现价值变现与风险对冲，为企业在激烈的市场竞争中赢得了喘息和发展的空间。