美团重返线下，能否洗刷小象生鲜的“耻辱”？

出品/联商专栏

撰文/映山红

编辑/娜娜

如今，美团不再只满足于做平台的撮合者，而是深入供应链，打造自有零售生态。

8月29日，杭州拱墅区大关路291号，“快乐猴”超市悄然开业。工作日上午10点本是超市淡季，但这里却热闹非凡，顾客不断。这家看似普通的社区超市，背后是互联网巨头美团。美团自营超市“快乐猴”首店在杭州开业，标志着以外卖起家的美团，在小象生鲜折戟五年后，再度发力线下实体零售。

从2018年小象生鲜高调登场又黯然退场，到如今以社区折扣店形态谨慎重启，美团的线下战略从激进扩张转变为精细化运营。本文将从供应链、团队能力、商品力三个核心维度，剖析美团重返线下的胜算，探讨此次尝试与以往的本质区别，并评估其成功概率。

一、供应链：从脆弱根基到强大网络

美团首次涉足生鲜零售时，供应链薄弱是致命问题。2018年的小象生鲜采用2000平方米大店模式，却缺乏供应链支撑。当时美团既无规模化采购能力，也无完善冷链物流体系，生鲜产品损耗率高。门店承担高额租金、人力和冷链成本，却因供应链效率低难以盈利。生鲜零售对冷链物流和仓储管理要求极高，而美团在这方面几乎空白，运营成本大增，最终只能关闭业务。

如今美团的供应链已大幅提升。通过闪电仓与小象超市双轮驱动，美团构建了广泛且高效的即时零售网络。截至2024年底，闪电仓业务覆盖超200个城市，仓库超3万座，日均订单超1000万单。在一二线城市，实现“每3公里一座仓”的高密度布局，单仓面积200 - 500平方米，聚焦高频刚需快消品，为重返线下提供了基础设施支撑。

更重要的是，美团实现了供应链资源的高效复用与整合。新的“快乐猴”超市可复用美团优选的供应商资源，通过规模化采购降低成本、缩短上架周期。同时，将社区团购的供应链经验用于线下零售，形成“小象超市 + 闪购 + 优选”组合，覆盖高时效生鲜、本地商超及下沉市场，这是美团当年所欠缺的。

技术赋能提升了供应链效率。2024年美团投入大量资金研发，广泛应用AI大模型进行选址、库存管理和配送路径优化。引入先进AI预测系统，目标是将仓内损耗率从3%降至1.5%以下，这对生鲜零售盈利能力至关重要，为线下运营降本增效提供了可能。

与小象生鲜时代相比，美团供应链从脆弱走向强大，从依赖外部到构建自有体系，从粗放管理到精细运营，从单一渠道到全渠道协同，实现了质的飞跃，为重返线下奠定了坚实基础。

二、团队能力：从分散作战到协同共进

团队能力不足是美团早期线下尝试失败的重要原因。小象生鲜创始团队对生鲜业务和供应链投入、耐心和理解不够，反映出美团当时对零售赛道的投机心态。财报持续亏损，美团难以在低毛利率的生鲜零售业务持续深耕和投入，导致团队决心和执行力不足，战略摇摆、资源投入不足，最终小象生鲜被放弃。

2024年，美团进行了自2017年以来最大规模的组织架构调整，为线下业务重启做准备。成立核心本地商业板块，涵盖到店和到家业务线，以及美团平台和基础研发平台。王莆中被任命为新板块CEO，统管核心业务。此次调整打破了到店和到家事业群的壁垒，实现了两大业务的深度融合与协同。

王莆中的任命意义重大。他是美团最年轻的集团高级副总裁和最高决策机构S - team成员，自2018年担任到家事业群总裁，对本地生活业务理解深刻、经验丰富。美团管理层表示，组织变革后能实现配送、到店和酒旅更好协同，提高商户运营效率，增强产品定价能力和消费者心智占有率，这是小象生鲜时代所缺乏的。

美团通过“服务商模式”构建了庞大的地面执行网络。全国数千家代理商深入县城乡镇，不仅管理骑手，还维护商家关系，形成利益共同体。下沉能力和地面执行力为线下店拓展提供了重要支撑。阶梯式奖励模型和智能调度系统提升了团队运营效率。

与以往相比，美团团队能力有三大变化：从分散管理到集中协同，实现到店与到家业务一体化运营；从外部探索到内部深耕，核心管理层来自内部培养，更理解公司战略和业务；从经验不足到能力沉淀，积累了丰富的线下运营经验，为重返线下提供了组织保障。

三、商品力：从同质竞争到差异制胜

商品力不足是美团早期线下业务失败的关键因素。小象生鲜主打“生鲜 + 餐饮 + 即时配送”，但商品选择缺乏特色，与对手同质化严重。没有自有品牌支撑，价格竞争中处于劣势，也无法形成独特用户心智，商品策略模糊，难以在市场竞争中脱颖而出。

如今美团在商品力打造上有清晰战略。小象超市采用“全品类 + 自有品牌”策略，商品种类从生鲜扩展到1万多种，涵盖13大品类。精心打造自有品牌矩阵，推出“象优选”（高品质生鲜）、“象大厨”（预制菜）、“象划算”（平价日百）等系列，自有品牌毛利率比同类商品高10 - 15个百分点，提升了利润空间和品牌差异化竞争力。

新的“快乐猴”超市延续该策略，以盒马NB为竞争目标，在门店定位、商品结构和自有品牌策略上特色鲜明。它有自有供应链，产品包括果蔬、烘焙、米面粮油和日用品，还有大量自有品牌商品，通过差异化商品组合吸引目标客群，避开了与传统商超的正面竞争。

数据驱动的精准选品能力是美团商品力的重要支撑。基于5亿交易用户画像，美团能精准匹配社区需求，分析消费数据优化选品，提高高复购率商品占比。数据赋能的商品策略使线下店能根据不同区域消费特点调整商品结构，实现“千店千面”的精细化运营。

美团还针对不同消费场景优化商品组合。闪电仓夏季增加冰饮、冬季增加火锅食材；小象超市计划延长营业时间至凌晨2点，针对夜宵、应急需求推出“即时达 + 专属折扣”服务，通过场景化商品组合提升用户体验。

与以往相比，美团商品力从同质化到差异化、从经验选品到数据选品、从单一品类到全品类覆盖。自有品牌打造、全品类布局和数据驱动选品机制，构成了线下业务商品力基础，为在零售市场突围提供了可能。

四、战略进化：从流量至上到效率优先

美团此次重返线下，战略思路发生了根本转变，体现在多个方面：

首先是业态选择转变。从2018年小象生鲜2000平方米大店模式，到如今“快乐猴”社区折扣小店，美团从“大而全”转向“小而美”。小型化、社区化门店策略降低了租金和运营压力，符合当前零售渠道“小型化”“社区化”转型趋势。

其次是扩张策略转变。与小象生鲜激进扩张不同，美团此次谨慎试水。首批仅在杭州、北京等一线城市选址，目标明确、准备充分。“小步快跑、快速迭代”的扩张节奏，有助于控制风险、优化商业模式，避免重蹈覆辙。

第三是线上线下协同模式转变。早期小象生鲜与美团线上业务缺乏联动，如今线下店可作为前置仓，支持“到店自提”或“30分钟配送”，实现线上线下无缝衔接。依托近800万骑手资源，实现“线下拣货 + 即时配送”高效协同，这是美团的独特优势。

第四是成本控制策略转变。美团复用现有资源降低线下拓展成本。闪电仓与第三方仓库合作，提供技术支持和流量入口，避免重资产投入风险；线下店复用美团优选供应商资源，压缩采购成本。轻资产、重协同模式提升了线下业务盈利前景。

最后是技术赋能深度转变。与早期相比，美团如今将AI技术深度应用于线下业务各环节。从选址、库存管理到配送路径优化，AI大模型提升了运营效率。技术驱动的精细化运营，使美团能低成本提供优质服务，形成独特竞争优势。

五、成功概率：优势与挑战并存

综合评估美团重返线下的成功概率，需考量其优势与挑战。目前，美团有多项关键优势，为线下业务成功提供了支撑。

首先是庞大用户基础和品牌影响力。美团有超5亿用户，能快速为线下店导流，流量优势明显。在本地生活服务领域积累的品牌认知，为线下零售业务提供了背书。

其次是强大的即时配送网络。依托近800万骑手资源和成熟智能调度系统，美团能为线下店提供高效配送，实现“30分钟速达”服务，这是零售企业核心竞争力，也是美团传统优势。

第三是不断增强的供应链能力。美团通过闪电仓和小象超市布局，构建了广泛高效的供应链网络，支撑了线上业务增长，也为线下店拓展提供了基础。

第四是数据驱动的精细化运营能力。基于海量用户行为和交易数据，美团能精准把握消费需求，优化商品结构和营销策略，实现精准定位、选品和营销。

然而，美团重返线下也面临诸多挑战，可能影响成功概率。

首先是激烈的市场竞争。社区零售赛道竞争激烈，盒马NB门店超300家，奥乐齐等外资品牌加速扩张。美团需找到差异化定位，避免陷入价格战。

其次是线下运营经验不足。尽管美团在本地生活服务经验丰富，但大规模运营实体零售店是短板。从商品陈列到库存管理，从门店服务到客户关系维护，都需要专业零售运营能力，需要时间积累。

第三是消费者信任度的建立。消费者对美团从外卖平台转型为线下零售商的信任度需要时间积累，食品安全和商品品质是关键考验。美团在扩张时需保持稳定的商品品质。

第四是盈利压力。零售业务毛利率低，需规模效应支撑盈利。虽然美团通过轻资产模式降低了成本，但实现持续盈利仍需时间。2025年第二季度，美团核心本地商业板块经营利润率极低，显示零售业务盈利压力大。

综合来看，美团重返线下成功概率较大。其强大流量基础、高效配送网络、不断增强的供应链能力和数据驱动运营模式，使其具备在零售市场突围的潜力。但市场竞争激烈、线下运营经验不足、消费者信任度建立和盈利压力等挑战，也让成功之路充满不确定性。

写在最后

美团重返线下，体现了互联网企业向零售本质的回归。从早期流量思维到如今效率导向，从简单线上线下相加到深度全渠道融合，美团战略进化反映了对零售本质的深刻理解——零售核心是效率与体验的平衡。

美团优势在于将互联网技术与零售本质结合，通过数据驱动和技术赋能提升运营效率，通过全渠道融合优化用户体验。其构建的“流量 + 供应链 + 履约 + 技术”护城河，为线下业务成功提供了支撑。若能保持效率优势，持续优化商品品质和服务体验，美团有望在零售市场占据一席之地。

然而，零售行业竞争是持久战，需要长期投入和耐心深耕。美团需避免急功近利的扩张冲动，保持战略定力，平衡规模扩张与品质保障。只有理解并践行零售本质规律，美团才能从“外卖巨头”转变为“零售新势力”，在重塑零售格局中赢得自己的位置。

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