永辉“胖改”进入新阶段，试点“三店”模式？

出品/联商栏目

发文/云栖居士

编辑/娜娜

六月十三日，永辉超市胖东来调整了全国第100家店——江苏南京江宁万达广场店正式开业。自2024年6月19日起，永辉超市全国首家胖东来调整店——郑州新万广场店开业，永辉超市的胖东来调整已经过去一年了。今年，永辉胖东来的方式改革跨越了三个阶段:2024年5月至8月胖东来团队支持改革，2024年9月至12月全国改革小组指导改革，2025年春节后全国区域自主改革。

永辉人从第一家店到第100家店，都在坚定地向胖东学习，打造“新永辉”；但6月14日，在教胖东来方式改革进入“百店”时代的第二天，永辉正式公布了第五批29家胖东来方式改革店铺名单，预计改革开业将在8月底前完成。该店涵盖陕西、河南、重庆、四川、福建、广东、安徽、浙江、江苏、山西、河北、北京等12个省市，包括西安、成都、福州等地区中心城市，以及巩义、鹤壁、淞江、安岳等三四线县市场。

在这场被业界称为“大象转身”的变革中，永辉超市的“逆向选择”正在以标准化手册的形式将胖东来式的“服务坚持”嵌入永辉的商业质感。

永辉的现实困境：从规模王到转型焦虑

这种转型的紧迫性源于永辉近年来的业绩起伏。根据2023年的财务报告，其收入同比下降，净利润亏损，关闭门店数量达到132家。永辉作为曾经的“超市兄弟”，在社区团购和前置仓库的攻击下，生鲜核心优势逐渐失败，永辉传统的大卖场业态陷入尴尬:2万 SKU不能及时与前置仓库竞争，也很难在单品价格上与垂直电商相媲美。

1、移植困难：当胖东来基因遭受永辉体质时。

当胖东来基因遭受永辉体质时，出现了大规模复制胖东来模式的核心差异——当区域零售的“美学”撞上品牌连锁的“效率逻辑”时，三大挑战就像冰川一样暴露在水面上。

第一，成本天平的失衡：高福利能否扛起全国版图？

胖东来的高成本模式基于两个基础:一是许昌、新乡市场份额超过60%，形成区域垄断溢价；二是创始人于东来“不上市，不扩张”的战略决心，允许门店在3-5年内沉淀口碑。但是永辉作为上市公司，必须面对资本市场的短期业绩压力。更难的是消费者对溢价的接受程度。一家咨询机构的消费者调查显示，只有20%左右的客户愿意为“服务体验”支付溢价，而胖东来模式下的产品定价走的是质量路线，而不是价格。所以，如何平衡成本和体验成为永辉所面临的难题。

第二，文化复制的谬论:从家庭文化到流程成长的痛苦

胖东来的服务魔力，本质上是情感驱动而非制度驱动。在胖东来总部，员工办公室里摆放着创始人于东来手写的家庭赠言，每周的员工生日都会由高管亲自下厨。这一基于地域文化和人格魅力的家庭文化，在永辉的全国化体系中遭受了水土不服。一位参与调整的永辉店长透露:“我们照搬了胖东来的服务标准，但员工面临的是计算机系统中的KPI评估，而不是创始人的零距离鼓励，微笑变成了肌肉记忆。”

然而，更深层次的差异在于组织结构的差异。胖东来区域零售商的组织结构遇到永辉的品牌连锁组织结构，标准化流程是永辉控制的基础。因此，永辉系统的驱动力远高于情感驱动力。

第三，供应链水土不服：大规模采购能否与精品策略相匹配？

胖东来的SKU简化策略是基于单个产品完美的供应链逻辑。永辉的供应链系统长期服务于“全品类、大规模”的采购需求，因此供应链成为不可避免的挑战。

2、破局之道：永辉探索“第三条路”

根据作者的观察判断，永辉正在试点“三店模式”，从“一刀切到精准定位”的生态重构:在北上广深等一线城市的核心商业区打造类似“永辉”？东来生活广场，完全复制了胖东来的服务标准，客户数量设定在100元以上；在二线城市的社区商圈，推出“永辉？首选”，保留大部分胖东来服务元素，客单数量保持在80-100元；在三四线城市和县区市场，升级为“永辉？“生活”，简化服务流程，加强供应链价格优势，客户数量保持在50元左右。

这种分层策略的目的不是追求所有的店铺都成为胖东来，而是让不同定位的店铺扮演不同的战略角色——有的树品牌，有的销售，有的守基础。

行业启发：零售改革的“人”字坐标

胖东来的魔力隐藏在“高投入-精细化运营-高收益”的逻辑中，本质上是将零售从“商品搬运工”重新定义为“生活解决方案提供者”。在胖东来新乡生活广场，肉柜员工会根据客户需求将排骨切成2厘米的小块，水产区提供“一站式加工”，免费杀鱼、去鳞、切片。甚至购物袋也分为“水果和蔬菜专用”和“熟食专用”——这些服务超越了行业常规，构建了客户和品牌之间的情感环城河。

永辉的调整不是简单的复制服务动作，而是试图移植其“以人为本”的价值观。“百店调整”就像一个商业实验室，正在验证一个问题:在算法和效率统治的时代，“人的价值”能否成为零售破局的关键变量。如果永辉选择用“员工微笑”和“客户信任”来重新定义零售业的竞争力，那实际上是行业的痛点。这一情感价值的回归，也许正是零售业在经历了电子商务的冲击之后，重建环城河的关键。

然而，永辉的困境也揭示了一个行业问题:当企业规模扩大10倍时，如何保持10倍的温度？最初的答案是“非对称创新”——在关键接触点(如售后、生鲜服务)投入过多的资源，在非核心环节(如常规商品展示)保持效率。这种“精准投入”的思维可能比全面复制更实用。

永辉的转型最终指向一个结合的问题:技术和人文不是对立的，而是共生的。当AI系统能够记住客户的喜好，当机器人能够帮助员工完成重体力劳动时，人类员工就会释放出更多的精力来创造情感价值。这种分工正在定义新的零售人员岗位关系。未来的零售冠军既不是纯粹的技术学校，也不是盲目的人文学校，而是一个能有机融合两者的“平衡大师”。

写在最后

永辉的“胖东来试验”或许不能立即带来业绩的V型翻转，甚至在规模和温度平衡上遭遇更多挫折。然而，它的价值早已超越了一个企业的转型成败——当零售业在高效的道路上越走越远时，永辉的探索就像黑暗中的一盏灯，提醒着这个行业:商业的终极意义从来都不是一个冰冷的数字，而是一颗温暖的心。超级市场的灯光和员工的微笑之间，隐藏着零售最真实的答案：为人民服务，才能达到最终目标。

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