世界上到处都是黑天鹅，获得韧性组织的疫苗管理

05-27 11:06

目前，在商业环境充满不确定性的情况下，公司往往会面临各种意想不到的影响:从全球疫情、供应链中断到技术颠覆、市场剧变。你有没有想过，为什么有些公司在经历了重挫之后依然屹立不倒，甚至逆势成长？秘诀在于公司的组织韧性（organizational resilience）。

一般来说，组织韧性是企业的“抗冲击能力”和“适应变革能力”——既能承受快速恢复的冲击，又能从逆境中学习经验，做出调整，在动荡中生存，寻求新的发展。组织韧性研究正在经历从静态角度向动态过程变化的范式转移。

传统上，学者将韧性视为组织所具有的一种能力或特征，强调组织在面对逆境时能恢复到原来状态的恢复能力；总觉得韧性是一块巨大的盾牌，公司天生就有它，看跌倒后能否激活它。但是现在，我们可以看到研究翻了新篇章：韧性并非死亡，而是活着，就像一条河，在逆境前、中、后呈现出不同的特征。

三位一体的抗压架构

生活在安第斯山的人，能教会我们什么？

乌拉圭空军571号航班于1972年坠毁在安第斯山脉。事故造成机器毁灭，少数幸存者陷入困境，生存困难。这类生存者暂时组成了一个组织，在困境中表现出惊人的韧性。

本案研究表明，在极端情况下，组织的韧性不仅取决于事先拥有的能力，而且通过成员之间不断的社会互动，在危机面前逐渐形成。在严寒、饥饿和心理压力下，幸存者通过日常互动逐渐增强了团队的韧性。

研究指出，在这种情况下，组织韧性表现为三个核心要素：第一，场景处理能力，让团队能够在困境中不断适应；第二，共同体的形成为成员提供了情感上的相互支持；第三，灵活的应对方式，让团队在结构化的应对策略和自发的适应行为之间灵活转化。

在组织成员之间的互动与适应过程中，不断实现项目韧性的形成与发展。另外，社会情感管理对于工程韧性至关重要，这不是管理者单方面的责任，而是团队全体成员共同承担的任务。

通过对乌拉圭空军571号航班案例的分析，我们可以更清楚地看到，组织需要在复杂多变的环境中具有灵活性和适应性，才能有效应对不断变化的挑战。它还为项目管理提供了新的视角和启示。与此同时，我们也看到了组织韧性研究从单一方向向多层次整合的趋势。研究人员越来越意识到这些不同层次之间的动态交互作用，从个人韧性、团队韧性到组织韧性。

再次讲述一个故事。伦敦有一家百年老店福尔曼父子公司（H. Forman & Sons），制作烟熏三文鱼，传了四代人，经历了四次大灾难:1998年，工厂被一把火烧毁，2000年工厂被洪水浸泡，2012年奥运会被拆除，2020年疫情再次加剧...但是这个传承了四代的家族企业，就像一个不朽的“小强”，每次都能重生。研究人员蹲点十年发现，这个企业的超强韧性源于独特的“组织刚毅”系统。就像毛竹可以在风暴中弯而不折。公司建立了三位一体的抗压架构：

1. 家族DNA：传教士般的责任感

第四代掌门兰斯（Lance）企业被视为传家宝，曾祖父背着巨型三文鱼的复古照片挂在办公室里。这种“财产守护者”的心态让家庭成员愿意承担所有的财富。当疫情导致订单减半时，兰斯抵押的房子也应该保住生产线。用他自己的话说:“这不仅是生意，也是血液中流淌的传统。”

2. 领导特技：孤胆英雄的疯狂决策

兰斯的领导风格堪称商业版的“速度与激情”。洪水来袭时，他说服卫生部门允许继续在污水中生产；在奥运会征地时，他发起了一项“蚊子战略”，并与95名员工一起组成了一个人肉盾牌来抵抗推土机。这种近乎偏执的战斗意志甚至让员工嘲讽他是“穿西装的兰博”。

3. 员工部族：超越合同的家庭文化

工作20年的老员工被称为“编外高管”，退休厨师仍然保留着为首席执行官尝试食物的习惯。这种“伪亲属关系”创造了惊人的凝聚力:疫情期间，员工自发成立“秘密送餐队”，用私家车为隔离客户发放价值1万元的定制套餐，只是把困境变成了私域流量爆发的机会。更何况每一个困境都成了进化的机会。

火灾发生后，建造透明厨房吸引游客，洪水过后开发高端外卖品牌，奥运征地竟让工厂成为网红打卡地。

正如研究人员所说：“韧性不是被动的挨打，而是把创伤变成肌肉记忆。

现代企业陷入裁员潮有什么启示？在裁员自保的时候，也许应该想一想：是否把员工变成了战友？难道把困境变成了故事吗？说到底，能扛四次核爆的，从不是钢筋混凝土，而是无尽的精神火源。

团队身份认同和韧性

在韧性形成中，团队方面的研究揭示了集体身份认同的关键作用。在最近对167个中国团队的研究中，学者发现，团队的挑战性压力(如工作量高、时间紧迫)和障碍性压力(如模糊的角色和人际冲突)会通过影响团队的认可来影响团队的韧性。具体而言，挑战性压力可以通过满足团队成员的需要，提高团队认同感，从而提高团队韧性；而且阻碍性的压力会削弱团队的认同感，从而降低团队的韧性。

而且在对精锐赛艇船队的研究中，研究人员通过视频观察和采访发现，团队韧性不仅受到外部环境压力的影响，而且受到内部团队关系质量的调整。如果团队内部关系和谐，当团队面临外部威胁(如恶劣天气)时，成员之间互相支持，团队往往能更好地应对挑战；相反，如果团队内部有张力，即使外部环境相对稳定，也会损害团队的韧性。

形成魅力领导力和韧性

在组织韧性形成中，领导力起着核心作用。最近的研究发现，变革型领导和魅力型领导对组织在困境中的表现产生了显著影响。具体来说，通过展示理想化的影响力和激发性的动机，魅力型领导可以显著改变团队成员对压力的认知，增强团队认可度，进而提高团队韧性。

由于它促进了团队成员的集体认同感，所以团队面临的难题性压力源可以提高团队的韧性。相反，阻碍性的压力源会削弱这种认同感，从而降低团队的韧性。另外，魅力型领导可以加强挑战性压力源对集体认同的积极影响，减少阻碍性压力源的负面影响，最终提高团队的韧性。这种调整主要通过两种机制实现:一是领导者可以重塑团队成员对压力的认知，将其视为成长的机会；第二，领导者提供情感资源，帮助团队成员调整压力反应。

三个核心层面构建组织韧性

结合管理领域的最新研究成果，我们可以看到，对组织韧性的认知越来越成为多学科融合的结果:组织韧性本质上是组织通过系统设计在不确定环境中实现可持续生存和竞争优势的能力。

1. 知识资本和冗余设计：构建抗脆知识库

资源基础理论（RBV）指出，组织韧性始于知识资本的快速重组能力和技术冗余的结构设计。

另一方面，组织通过建立组织跨学科知识积累，形成“弹性知识库”，将离散知识结构化为可重组模块，当面临危机和冲击时，迅速生成迭代和应对方案。另外，知识库的静态储备也可以通过动态资源池，利用资源重组，从“职责绑定”中释放知识、人力、设施等资源，灵活调用跨部门、跨场景，这样就可以转化为危机时刻的应变能力。所以，动态资源池的价值在于打通资源荒岛，实现资源交换和迭代验证。

同时，资源基础理论感觉提高了组织韧性，意识到知识冗余并不意味着资源冗余。跨领域知识的积累不仅仅是增加资源的数量，还可以通过资源的收敛来实现。(resource patching) 提高组织韧性。美中的缺点是资源基础理论不太注重组织韧性的动态性，尤其是如何创造自适应性的韧性。

2. 模块化和适应性重构：创建敏捷迭代引擎

在这方面，动态能力理论（DCT）系统理论的复杂适应（CAS）组织韧性的动态生成机制共同揭示：模块化结构是通过解耦技术模块降低迭代成本，使局部故障隔离和快速重构的核心媒介。通过这个过程，将知识、技能和资源动态重组为应对危机的解决方案。其本质是将静态资源转化为动态战略资产。所以，在应对危机时，组织内部通过小规模试验，构建试错-学习循环，验证大规模应对方案的可行性，将失败成本控制在可接受的范围内，从而实现“快速重启”。

在这些理论中，复杂的适应系统理论将组织视为由分布式节点组成的自组织结构。所以，其韧性取决于分布式节点协同和冗余设计。，基于这两种系统，可以在局部故障下保持整体功能，逐步适应环境变化，形成“抗脆弱”生态。两者的结合完成了短期的“设计韧性” 与长期“演变韧性”的统一，即模块化保证短期危机的应对，分布式协同支持长期系统演变。局限性在于，由于内部官僚制度的减少，动态能力理论更强调高层干预和授权。类似地，复杂的适应系统理论需要组织内部强大的内部联动机制，在启动这一去中心化反应时，通常需要强烈的集中推动，否则很容易使整个组织陷入更多的全局迷失和脆弱。

3. 系统嵌入和生态控制：解决市场风险和资源动员问题

制度理论作为内部制度的填补，（institutional theory, IT）以及社会网络理论（social network theory, SNT）通过系统嵌入和网络协作，分别从规则约束和关系联系的角度来解释组织能力如何提高组织韧性。制度理论认为，组织能力受到正式制度的影响 (法律法规、行业标准)和非正式制度 (文化规范，价值观) 共同塑造，从而揭示了组织韧性和稳定性的来源，也就是说，通过规则设计来降低不确定性，建立可预测的行为界限，为能力发展提供“轨迹”。而且社会网络理论认为，组织能力取决于它在网络中的节点位置和关系质量。组织可以通过密集连接和枢纽节点的作用，更有效地获取资源、信息和机会。因此，组织可以通过关系网络突破资源和信息的时空限制，创造“连接收益”，提高自身韧性。

制度理论的挑战在于，过度依赖规则会抑制自身的创新，可能会在不经意间降低自身应对外部冲击的韧性。同时，在规则设计过程中，存在着执行成本过高的潜在问题。社会网络理论的挑战在于，组织要面对关系依赖的制约，导致重要节点失效，导致网络崩溃。同时，随着密集网络中噪音的增加，组织和管理层也会出现信息过载的危险。

由此可见，当代组织韧性的构建已经超越了单一理论框架的局限性，展现了多维理论融合的显著特征。这个整合过程特别突出了三个核心层面:领导力驱动的战略协调，社会网络结构的韧性，脆弱管理的动态修复。这三者并不是独立存在的，而是通过持续的能量交换和信息反馈，共同组织起一个动态的能力网络来抵御风险，捕捉机会。

抵抗社会异化功能的疫苗

综合来说，组织韧性可以用以下公式表达：组织韧性 = 资源冗余 × 模块化架构 × 适应性学习 × 分布式决策，其背后的核心是，当代组织韧性建设已经进入“系统工程”阶段，其本质是通过动态决策、网络协作和风险修复不断迭代，将不确定性转化为竞争优势。

这种情况不禁让人想起了思想家韩炳哲关于“接种”的隐喻。在《倦怠社会》中，他把当今社会从“规范社会”转变为“功绩社会”的过程，视为个人自我剥削和集体脆弱的根源。因此，“接种疫苗”不再局限于医疗范围，而是成为抵抗异化、重构组织韧性的核心策略——通过积极暴露在风险中，组织和个人可以激活内部免疫机制，在不确定性中培养适应性。

韩炳哲将“深层无聊”定义为抵抗社会异化功绩的疫苗。在实施语境中，这种“无聊”可以转化为结构空白:谷歌著名的“20%自由时间”制度和3M企业的“15%规则”，本质上是通过创造无目的的“免疫空间”来激发员工的自主探索和创新。组织也可以通过非功利实践 (如战略反思会、跨境学习项目)打破效率崇拜的束缚，让个人从“他人支配”中走出来。在中间解放，形成抵抗无助的精神屏障。

而且他提出的“缝隙中成长”的概念，则揭示了组织韧性生成的另一种途径：把系统的脆弱转化为进化的机会。当企业遭受供应链中断、技术失控或文化冲突时，积极介入差距，而不是掩盖问题。例如，通过公开披露技术瓶颈，公司吸引顶尖科学家加入攻关，将“技术缺陷”转化为行业领先机遇，使组织在“可控冲击”中迭代抗风险基因。

对组织韧性的启示意义在于：与“零感染”相比，系统的“冗余设计”更接近韧性。真正的组织韧性，源于对“不完美”的主动接受。在企业停止追求“零风险”的幻想之后，通过“可控暴露” 只有培养个人免疫力，通过“冗余设计”构建系统防御，通过“缝隙应用”驱动进化，才能在不确定的浪潮中实现从“生存”到“繁荣”的转变。归根结底，在一个充满黑天鹅的世界里，最强大的“疫苗”，也许就是直面风险的气魄本身。MI·趋势

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宋朝阳审校

本文来自微信微信官方账号 “复旦商业知识”（ID：BKfudan），作家：陈志俊 36氪经授权发布谭适宜。

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