大润发“翻盘”记录：关店，上网，开小号

出品/联商栏目

发文/云栖居士

编辑/娜娜

5月20日晚，大润发母公司高鑫零售公司发布了截至今年3月31日的2025财年财务报告数据。报告显示，过去一年，高鑫零售业实现营收715.52亿元，净利润3.86亿元，去年同期亏损16.68亿元，实现扭亏增盈。

网上有很多评论说大润发的收入是“省”出来的，但笔者认为，这份净利润逆势增长的成绩单背后，是大润发三年的结构性手术——通过“关闭低效店面，深耕即时零售，开拓细分业态”组合拳，推动从过去大卖场向全渠道零售平台的转变。它的转型路径揭示了零售业的底层逻辑变化：从规模扩张到效率优先，从单一渠道到情景结合，从“商品积累”到“价值精准供应”。

关店止损：一场必须要做的“断舍离”

1、行业觉醒，打破“规模迷信”

曾经用“19年零闭店”创造了行业传奇大润发。财务报告显示，过去一年，高鑫零售关闭了8家大润发店和1家大润发店，其中1家位于华东的大润发店在财务年内优化，作为M会员店重新开业。这看似“收缩”，实则是对行业变化的积极回应。部分门店撤离，表面原因是“租赁期满”，深层次逻辑是线下零售的结构性危机:客流减少、同质化竞争导致毛利率下降，叠加门店运营成本增加。

2、战略焦点：从“摊饼”到“筑堡垒”

关闭商店并非简单的收缩，而是资源的重新部署。通过关闭低效的低效门店，节省租金和人工成本，将资源投入到更具增长潜力的业态中，形成“大卖场做基础板块，中型门店做社区渗透，会员门店做增量突破”的立体矩阵。财务报告显示，过去一年高鑫零售新增9家门店，包括1家大润发店和4家大润发店。、四家M会员店。上财年同店销售额增长0.6%，其中大润发Super商业模式基本运行，同店销售额同比增长5.9%，高于公司其他业态的平均水平。

3、产业启发：“瘦身哲学”效率优先

大润发的实践证明，传统超市必须摒弃“规模等于竞争力”的旧逻辑。俗话说:“零售的本质不是占据物理空间，而是占据消费者的心智。”通过关店升级，可以实现两个目标:一是增加门店日均流量，二是聚焦核心区域门店增加销量，验证“聚焦核心市场”的有效性。

在线破局：即时零售的“第二增长曲线”

记得去年，作者在网上发表了一篇文章《为什么说未来线上比例低的零售企业会被淘汰？笔者认为，对于实体零售公司来说，未来两到三年，线上销售增长不是愿意做还是能做好的问题，而是必须做好的问题。

伴随着科学技术的进步和消费者行为的变化，网上购物已成为不可逆转的趋势。那些在数字浪潮中犹豫不决，在线比例较低的企业，注定会被时代的洪流淘汰。淘汰的逻辑是第一批优先淘汰商品力差的零售企业，然后第二批优先淘汰线上比例低的零售企业。因为在线零售的快速增长和消费者购物习惯的改变，使得在线销售成为不可忽视的市场份额。为了应对日益激烈的竞争环境，公司需要适应这些变化，积极拓展线上渠道。

1、由“渠道补充”向“业绩支柱”的转变

根据在线渠道，高鑫零售业的财务报告显示，其自有APP“大润发优鲜”占比提高到36.5%，比三年前提高22%。％，自有APP“大润发优鲜”和淘鲜达、饿了么等平台形成流量矩阵。通过店铺辐射3-5公里的即时零售网络，其在线订单履行效率大大提高。

2、全渠道融合的“三化”战略

大润发自有APP“大润发优鲜”比例上升到36.5%的背后，是大润发全渠道融合“三化”战略的结果。一是价格一体化，线上线下实时同步价格，消除“渠道差价”的认知偏差；其次，产品优化，主要关注高频刚需品类；最后是智能履约，店铺日均订单量大幅增加。

3、挑战和破局点

虽然进展显著，但大润发的线上比例仍然落后于山姆会员店(50%)，核心差距在于会员制度的深度和数字化自主性。随着阿里战略投资的退出，他面临着“技术断奶”的考验——他能否建立一个独立可控的数字中间平台，或者通过生态合作弥补不足，将决定他在线增长的可持续性。

业态创新：“大小结合”场景革命

1、大润发Super：“效率标杆”社区零售

大润发Super定位为“社区生活中心”，以“小而精”的方式重建人货场：1500-30000㎡SKU，5000-8000个优选SKU、超过1000款“天天低价”商品，精确匹配社区家庭的高频需求。上财年，同店销售总额增长0.6%，其中大润发Super商业模式基本运行，同店销售额同比增长5.9%，高于公司其他业态的平均水平。

2、M会员店：本土化破局的“多元化试验”

财务报告显示，随着M会员店的扩张，会员费的收入增长了125%，达到0.36亿元。面对山姆和Costco的挤压，M会员店以“更了解中国家庭”为核心策略:商品以中国餐饮和二线城市为重点。截至2025年，会员数量已超过36万，回购率为65%，但仍需突破R&D和供应链的深度。

3、构建供应链“环城河”

转型的底层支撑是供应链创新。在财年，高鑫零售采取的变革措施与同行相似，包括提升产品实力、提升门店线路、打造价格优势。具体来说，高鑫零售在优化品类方面，淘汰同质化、低效化的商品，加快自主品牌建设，将自有商品整合为“超省”和“润发选择”两大系列，采用源头直供的方式。

写在最后

总而言之，大润发的“翻盘”，实际上是通过打出“关店(关店))、上网(深耕即时零售)、组合拳的结果，开小号(开拓细分业态)，本质上是对“零售三重价值”的回归：

一是价格价值：通过供应链优化实现“天天低价”；

第二，效率价值:即时零售和业态创新缩短了“需求响应链”，自有APP“大润发优鲜”占比提升至36.5%。；

第三，场景价值:从“购物场所”到“生活服务中心”，大润发Super定位为“社区生活中心”的商业模式基本运行，同店销售额同比增长5.9%，高于公司其他业态的平均水平。

然而，零售没有终点，只有不断迭代的开始。当行业从“规模竞争”转变为“价值竞争”时，大润发的转型之路可能才刚刚开始——如何在效率与体验、扩张与聚焦、成本控制与创新投资之间找到稳定的平衡，将是所有传统零售公司的必然答案。

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