第二代接班，续命还是送终？

出品/零售圈

发文/渔火

宗馥莉掌管娃哈哈后，风波不断。万隆父子内斗导致单日双汇挥发180亿元。达利许阳阳的激进改革遭受了自我攻击。今天，麦郎范明强的空降导致100多名中层集体辞职。好利来的第二个儿子罗成受到质疑。康师傅魏宏丞押错宝丢失了13%的方便面份额，洽洽李晓军的商品投诉数量飙升400%。...

二代接班引发的一系列连锁反应，就像多米诺骨牌一样，在代际传承方面敲响了食品饮料行业的警钟。

伴随着老一辈逐渐退居幕后，新一代带着雄心壮志出道，却在复杂的市场、企业传统与内部利益的纠缠中挣扎。

根据麦肯锡的研究，中国第二代食品和饮料企业普遍陷入“创新者的困境”，这已经成为制约公司发展的关键瓶颈。

二代接班，究竟是福是祸？

01

跨代断层，宗馥莉的痛苦和破局

目前，中国食品饮料行业正经历着历史上最危险的跨代断层。

在万亿元市场规模的背后，超过一半的龙头企业正站在权利变革的风口浪尖，面临着龙头变革。根据中国食品工业协会的数据，未来五年，68%的食品和饮料企业将面临代际传承，涉及4.3万亿元以上市场价值的重新分配。根据贝恩的咨询数据，中国家族企业的传承失败率高达83%，远远超过世界平均水平的45%。

因此，当泡在父母光晕中的企二代集体进入接班深水区时，这一关系到公司命运的“传承试验”，正濒临失控。

第二代接班绝不是简单的权力交接，核心在于公司战略路径的选择和商业基因的重构。当第二代企业贴上“青春活力”的标签，试图将新鲜基因植入父母几十年建立的传统产业时，可能不是一场创新革命，而是一场行业级的系统排斥反应。

以不断风波的娃哈哈为例。去年2月，素有“铁腕改革”称号的宗馥莉，在这一年多的时间里完成了从“小公主”到“大女主”的转变，但同时也经历了三座山同时压顶的严峻考验——渠道震荡、联合翻车、价格战失利。

娃哈哈宗馥莉

自宗馥莉接手娃哈哈一年多以来，他面临的问题绝不是传统意义上的“接班困境”，而是新消费生态下传统商业逻辑的系统性失败。

渠道震荡是零售终端数字化转型的痛点。联合翻车暴露了品牌符号和Z世代理解的位置。价格战的失败是新竞争格局下一般成本优势的失败...这三种困境的叠加是传统行业在代际传承中遇到的典型困境。

然而，在宗馥莉的带领下，娃哈哈去年的业绩大幅上升，营业收入回升至700亿元左右。即使从年度热搜频率来看，娃哈哈也在宗馥莉的带领下创造了历史记录。

然而，从目前的热搜状态来看，娃哈哈内部改革的“痛苦”似乎还会持续一段时间，甚至越来越严重。但从财务报告来看，宗馥莉显然打了一场漂亮的翻身仗。

值得注意的是，宗馥莉改革的痛苦并非独立现象。

第二代接班这个看似光鲜亮丽的“继承人游戏”背后，实际上却总是在传统产业革命的战场上演出“舆论宫斗剧”…

02

新老撕裂，流量为王VS渠道为王

“他们不仅被父母辉煌的光晕所困，而且在数字浪潮和新消费生态的多重攻击下，很难找到平衡点。”一位不愿透露姓名的企业高管直言不讳地告诉《零售圈》。

对企业二代来说，接班不仅仅是一场权力的交接，更是一场关于思想、战略和未来的深度博弈。

像宗馥莉这样的企二代，在接班过程中都经历了各自的煎熬。双汇万洪建利用举报信揭露了爸爸的“非法关联交易”，导致市值单日挥发300亿元；达利食品许阳阳强烈推动“豆本豆”，导致经销商库存积压，并暴露使用过期原料延续生命；好利来罗成利用“半熟奶酪”重构烘焙跑道，将爸爸的面包店变成市值超过60亿的“甜品迪士尼”；李锦记李惠中用“薄盐生抽”适合健康风口，在百年酱园中种植30亿新增…

有些人“造神”，有些人“毁长城”。但是这背后更多的是新旧思维的激烈对抗。

父母以“渠道为王”打下江山，而二代则坚持“流量为王”。

在父母的商业逻辑中，渠道是命脉，是公司对市场的绝对控制。但是，基本上所有想大于一次的二代，首先要做的就是从渠道改革入手，疯狂追求流量，跨界，联名，焕发青春...做任何事情。

父母无法理解二代对流量的执着，认为这是“舍本逐末”。在他们眼里，经销商网络是几十年积累的商业资产，短视频的好评和直播的销量只是昙花一现的数字游戏。

然而，在新时代成长起来的二代知道，传统渠道很难解决年轻人“看不见、不理解、不消费”的问题，渠道改革迫在眉睫。

父母的“渠道为王”依赖于对供应链和终端的绝对控制，而第二代的“流量为王”则试图通过数据驱动来震撼消费者的心智。但两者的问题是流量不能直接转化为销量，渠道也不能快速适应新的消费生态。

其中，接班的二代被迫在“持续优势”和“改变传统方式”之间衡量高风险。这种新老力量的对抗，本质上是传统商业的自我修复和变革痛苦。

面临着“守旧等死，创新作死”的困境，好利来二公子罗成则抱着“顺其自然”的念头。

好利来罗成

三年前，罗成在TikTok上发布了第一个短视频。三年后，TikTok账号“老板罗成”的粉丝已经超过300万。在他的主页上，每个人都有自己的Infp。 | 甜品设计师 | 蛋糕安利师 | 好利来企二代四个关键字，好利来企二代这一身份，被他放在了最后。

从另一个角度来看，二代接班这件事，或许过于复杂。

03

在企业传承、重塑中的坚持与创新

曾经是雀巢全球首席执行官的马克·施耐德说：“在这个时代，最大的风险不在于改变，而在于过去的改变。

宗馥莉也曾公开表示：“企业传承也是一种创业。”她知道继承绝不是躺在父母的“功劳簿”上不劳而获。

根据中华全国工商联的权威统计，中国80%以上的民营企业都是家族企业。这些公司大多来到了第一代和第二代密集接管的时刻，即创始人的后代(直系或儿媳、姑姑)接管企业管理权。

因为这些二代大多受过高等教育，有留学经历，接班后思想更广，想做的事情也会更全面。

一方面，他们想承担企业发展的重任和社会责任；另一方面，他们也想尽快实现自己的人生理想和追求。但事实上，“既有蛋糕又有蛋糕”并不容易，这注定是一条艰难的道路。

农夫山泉的钟墅，在饮料行业竞争激烈的时候，并没有选择盲目从众，而是依靠对水源的深度培育，悄悄加强了企业的护城河；华彬集团严彬的女儿严丹华上任后，没有动红牛的基本盘，而是用马功能饮料在电竞圈撕开了缺口...

从这些生动有说服力的成功案例来看，二代人可能应该明白，真正的传承不是抛弃父母的“旧地图”，而是用“新工具”来挖掘更深层次的价值。

在新旧对抗的浪潮中，企业二代的战场已经清晰，即在传承中重塑商业地图，平衡坚持与创新的关系，在坚持与变革的交织中走向未知而充满机遇的未来。

巧合的是，传承的核心不仅仅是简单地复制过去的方式，而是坚持长期主义，以创新为刃，在继承父母战略决心的基石上开辟新的道路。

事实上，当父母多年努力建立的竞争逐渐枯竭时，第二代继任者面临的不是简单的权力交接，而是关系到公司生死存亡和商业生态重塑的深刻变化。

业内人士表示：“财富可以直接传承，但声望、领导力、影响力不能直接传承。

对于第二代企业来说，父母的财富可能会为他们提供最初的资源和保障，但声望的建立需要同行和市场在商业战场上的尊重，领导力的磨炼需要在团队合作和战略决策中不断磨炼，号召力的培养取决于人格魅力和商业远见的不断凸显。

第二代企业未来的道路是一片荒野，要靠自己一步一步走出来。也许循规蹈矩，守护基业；也许走出多元化，开拓蓝海；但是如何走出一条真正适合自己的路，还是需要时间去检验的。

第二代接班，没有守成者，只有未完成的改革者。

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