超市2024年财务报告：关店，调整，难掩行业痛苦。

超级财务报告不容乐观

回顾2024年上市商超的财务报告，营收和利润双双下降几成行业常态。

据《灵兽》统计，11家上市超市——包括永辉超市、中百集团、联华超市、步步高、家家悦、红旗连锁、三江购物、国光连锁、利群股份、高鑫零售、*ST人民音乐——其中8家营收同比下降。

具体来说，高鑫零售的情况尤为困难。其收入下降了13.3%，净利润直接从去年收入的7800万跌至亏损的16.68亿元。关店止损、供应保障业务退潮、消费疲软等原因可能充分，但结果并不理想。

同样，永辉超市也未能逆转下滑趋势，2024年亏损将进一步扩大到16.39亿元。而中百集团则陷入更深的泥潭，营收同比下降10.81%至104亿元，净亏损扩大至5.28亿元，毛利率下降，负债率飙升至82.91%，风险水平明显提高。

而且*ST人乐的情况比较极端，收入几乎减半，大规模关店的后果直观地体现在收入的暴跌上。

即使在如此严峻的行业环境下，一些实现盈利的企业也面临着“增收不增利”的困境。

国光连锁收入增长11%以上看似明亮，但净利润暴跌80%以上，只剩下267万元。扣除后损失1000万元，陷入“赔钱赚钱”的境地；家家悦的收入略有增加，但净利润却在下降。三江购物收入略有下降，扣除非净利润也呈下降趋势。

所有这些现象都表明，整个行业主营业务的造血能力普遍减弱，赚钱难度越来越大。

但是也有一些亮色。步步高无疑是本轮财务报告季度最大的“惊喜”。2024年不仅扭亏为盈(净利润12.27亿，同比增长165.18%)，2025年第一季度的表现更加惊人，净利润同比增长近5倍。虽然债务重组有独特的因素，但其后续运营的显著改善，尤其是门店调整，成为关键助力。

红旗连锁凭借深度培育西南市场和精细化运营，连续三年营收超过100亿元，利润稳定，持续分红，表现出较强的抗风险能力。

另外，联华超市和*ST人乐虽然还处于亏损状态，但亏损幅度大大缩小，阶段性“止血”效果初显。

这些现象传达了一个明确的信号:行业洗牌正在加速，经营广泛的公司面临被市场淘汰的风险。马太效应加剧。只有那些敢于进行深刻自我革命、找到正确方向、执行力强的公司，才能在这场残酷的淘汰赛中获得机会。

业绩压力就在那里。公司的第一反应自然是关店止血，改店。这已经成为最直接、最常见的“规定行动”，也是生存的本能反应。

关闭商店！改变！

当上市超市的财务报告持续下滑时，公司的生存压力急剧增加，“生存”成为业界的普遍共识。因此，关店止损和店铺调整成为大多数超市的现实选择。这些措施不仅是应对短期亏损的必要手段，也反映了行业深层次的转型困境。

近几年，很多超市选择关闭亏损店面或者减少开店频率，这无疑是一种痛苦但必要的“断臂求生”。 有的上市公司一年关闭几百家店，少的几十家。这波关店的背后，有一个清晰的“离婚”逻辑——砍掉持续流血的“负资产”，把有限的资源集中在可以战斗、有希望的位置上。

有什么效果吗？没错。联华和*ST人民音乐损失的收窄，很大程度上归功于此。对于一些历史负担沉重的企业来说，摆脱一些亏损的门店至少可以缓解资金压力，为后续调整获得宝贵的时间和空间。

但一定要清醒地认识到，关店只是“止血”，不是“造血”。它带来的利润萎缩是不可避免的代价，*ST人乐就是一个活生生的例子。如果不能从根本上提高股票店的运营效率，关店后的路可能会更加崎岖。关店更多的是为了下一步的深度变化——改店铺铺路。

随之而来的是店铺调整的热潮，尤其是学习“胖东来”的方式，几乎成了行业现象。从服务细节、商品展示到管理机制和员工激励，一时间，“学习”团队络绎不绝。

步步高不断推进门店改造，部分门店的销售和客流在2024年和2025年初有所提升。公司官方表示，门店改造涉及商品、供应链、服务、激励等多个层面，效果已经在部分门店初步显现。

除了循序渐进，其他公司也在积极推进门店调整。永辉超市已经完成了31家门店的改造，但由于公司规模庞大，短期内门店改造的效果仍然受到很多因素的影响。

另一方面，中百集团采取自主调整和多业态发展的策略，积极布局便利店、社区食堂等新业态，努力构建多元化的社区商业生态。在高鑫零售方面，一些关闭的大卖场已经转型为M会员店，希望借助新的业态探索新的增长点。

虽然会员商店现在对整体收入的贡献有限，但是企业在新赛道上的尝试，为未来可能的转型积累了经验。

当然，如果调整只停留在商品结构调整、供应链效率提高、组织管理改革等方面，而不深入商品结构调整，那么调整很可能只是“昙花一现”。

对于高鑫、永辉、中百这些行业巨头来说，转型是一个复杂的系统工程，关店和调整只是其中的一个环节。要真正实现“增强体质”、重塑竞争力，必然需要更长时间的痛苦和更深层次的自我革命。

商品力量与经营效率"

关闭店铺止损，改变店铺，这些只是超市行业应对压力的基本行动。真正决定公司未来走向的“后半段”已经到来，核心有两点:商品实力和运营效率。

商品实力是最重要的。过去，通过品牌供应和做“渠道平台”，赚钱的日子已经完全结束。货架高度同质化，线上线下选择泛滥，消费者需要理由购买你的产品。这个理由只能是:你要拿出一些真实的东西——要么是别人没有的专属商品，要么是质量可靠、价格让你感到兴奋的实惠商品。

因此，自主品牌被推到了这场商品力革命的前沿，成为每个家庭赌注的关键棋子。逻辑很明确:自己定义商品，避开中间环节，不仅可以多元化，还可以赚更多的利润。

就多方动作而言，步步高高以“BL“自主品牌是起点，主要推广高质量的价格战略。结合全球直接采购和供应链优化，一些自主品牌产品，如生鸡蛋，已经实现了高效重量；永辉提出打造“100亿元单品”，联合供应商深度孵化，旨在通过规模效应和供应链绑定形成自己的品牌矩阵；中百集团侧重于“明星单品”、开发“堡垒单品”，并且继续加强鲜食加工领域的传统优势，提高商品的吸引力。

但是要使自己的品牌成功，绝非易事，坑也深不可测。

很多零售业人士评论说，这是对企业综合实力的极限考验。市场上有多少所谓的“自主品牌”只是为了找一家低端代工厂来改变包装？这种“伪自主品牌”不仅短期降低价格，而且对提升品牌形象、培养用户忠诚度有限。

更糟糕的是供应链，这才是自有品牌的真正命运。不是所有的企业都能玩得开心。选择、R&D、质量控制、库存和物流...任何一个环节都可能导致灾难。这需要强大的整合和管理水平，持续的投资和专业的积累。

此外，商品的多样化也面临着挑战。行业模仿速度极快。只有不断创新，增加R&D和品牌投资，公司才能保持自己品牌的独特性和吸引力。

但是只有商品不够，跟不上运营效率也没用。在租金和劳动力成本不断上升、行业利润薄如刀片的现实下，高效率是企业的生命线，也是盈利的基础。这意味着我们必须在成本控制、流程优化、库存周转等各个环节进行精细化管理，从牙齿中获利。

效率提高是一个系统工程。一步一步，通过关闭低效门店，聚焦核心商业区，提高门店效率，同时在采购、能耗等方面密切关注成本，部分门店效率提高了40%以上。三江购物增加了数字化投资，通过系统改造提高了门店管理和库存周转效率。

综上所述，中国超市行业的竞争格局已经完全改变。规模扩张和渠道红利已经成为过去，商品实力和运营效率已经成为决定企业生存的关键变量。随着市场洗牌的加快，只有那些能够持续打造独特产品，深度培育自主品牌，达到极致运营效率的公司，才能在激烈的市场竞争中获得一席之地。

寒冬已经到来，将来属于那些真正回归零售实质，苦练内功的“实干家”。

本文来自微信微信官方账号“灵兽”（ID：lingshouke），作者：十里，36氪经授权发布。

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