沃尔玛、奥乐齐、盒马NB齐发力，社区超市成为新的出路？

出品/联商网

发文/沈追

近来，社区超市再次成为热门话题。

4月19日，奥乐奇走出上海，首次进入江苏省两个城市。无锡金融购物中心店销量突破100万，创造了一个现象级的开业场景。

3月28日，无锡第一家盒马NB开业，位于悦尚奥莱。据说第一天客流近一人，营业额突破100万元；4月初，总投资1亿元的盒马无锡总部项目正式在无锡滨湖区落地。与此同时，盒马NB在华东市场(江浙沪)开启了大规模店长招聘计划，扩张势头迅速。

四月中旬，生鲜传奇董事长王卫在接受媒体采访时表示，今年将有100家新店，明年将有500家新店，5年内将有1000家新店，覆盖合肥80%的社区。

当前，社区商业中的几个典型企业都有了新的大动作，扩张是一方面，更核心的还是结果背后的共性目标群体。

而且四月十二日，沃尔玛在深圳南山提供了一家新德家园店，面积约5000㎡，类似1:1对盒马NB和奥乐奇的结构进行了复制，再一次引发了业界对社区超市的讨论。

社区超市，又成了新的风口？

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成长中的社区商店

随着零售业态的发展，我们经常看到“明星企业走红”的结果，外部价值的确定、长期的基础设施、能力建设和迭代增长路径有时是最值得探索的，这是与时代形势互动的结果。既有公司的定位，也有企业价值观的坚定选择和不断实践。

社区商业的发展也经历了不同的阶段。经过总结和定义，不同的维度有不同的结论。从品类、品牌、面积、渠道、商业形式等方面，基本都经历了方式升级、品类升级、品牌升级的过程。

就个人品牌而言，从零售“多、快、好、省”的维度来看，基本上以“省”破局，以“快”为基本特征，慢慢走向“好”；就业态而言，在资本的帮助下，市场趋势以“省”和“快”的定位呈现。行业洗牌后，留下少数“好”公司是行业的基本趋势。

2015-2020年社区商业热潮期间，行业如生鲜传奇、友谊生鲜、钱阿姨、永辉迷你等，以及朴朴超市、丁东购物等众多社区团购和即时零售品牌，基本扩张迅速，风景独特。

在2020-2022年三年疫情期间，由于“保民生”的巨大需求，社区商业的市场供应翻了一番；随着疫情的结束，整个零售业面临变化，举步维艰。

2023年以后，在“去存量”的大环境下，折扣业态兴起。以零食折扣为主的业态进一步分化了传统社区商业的销售标准，社区商业在大趋势中生活艰难。

到2024年，随着大量大型商店的关闭和调整，市场似乎再次转移了空间。

在中国，超大规模的市场决定了我们有很大的移动空间，这也将导致股票品牌面临更广泛的品类冲击。从用户的角度来看，需求往往被“新品牌”分流，市场供应往往因“新杀手”而频繁变化。因此，目前的消费多样化是结果，也是社区商业面临挑战的正常原因。

目前，零售业很难再有大的红利机会，而只会有更多的结构性机会。很明显，市场趋势，对相对分散的小企业影响更大。对于社区商店来说，单点商店实际上缺乏抗风险能力，因为商店旁边有时会增加一个小商店来拿走几千元的收入，商店可能会感到悲伤。然而，企业的品牌和集中的网点规模可以使公司保持灵活性。如果你有很强的品牌，关闭几家店铺，可能对市场影响不大。

而且回顾这段历史，我们正在寻找一个发现：对于社区商业来说，什么可以支持其可持续发展？

品牌是结果，塑造品牌的方式，品牌背后的价值和能力也许是关键。

02

奥乐齐有什么不同？

透视奥乐齐，盒马NB、生鲜食传奇，我们可以发现几个明显的特征：

首先，目标群体都选择了中产阶级。

零售业面临着客户的需求。只有当有足够的欲望时，零售业才有机会。社区超市仍然需要适应渴望高、有能力的人。从盒马NB和奥乐齐的位置来看，经济相对发达的市场是首选。和奥乐齐一样，虽然被称为“穷鬼的天堂”，但奥乐齐的市场和业务选择仍然是针对中产阶级市场的。

每个人都知道真相，但是能够以工匠的精神深入研究，以慢功出细活的精神巩固能力，最终得到用户的认可，却依然稀缺。

二是生鲜主体“标品化”成为店面的基本状态。

无论是盒马、奥乐齐还是沃尔玛店，生鲜食品的包装和标准化基本都完成了，尤其是蔬菜、水果、肉类、水产品、海鲜和熟食。

标准产品化促进了产品管理的数字化水平，更有利于线上销售。对于员工来说，工作更简单，这将大大提高效率。商店工作也可以更有弹性。

其背后是大量供应链基础设施的建设。

第三，商品的设计感、质量力和选择适应性高度融合。

自主品牌支撑着客户的强心智，发达的媒体信息对品牌也有许多好处。

就品种而言，生鲜传奇、盒马NB都大量推出了自主品牌，奥乐齐的自牌比例甚至超过90%。自主品牌推动企业形成新的价值飞轮。公司通过各种渠道加强对自我品牌质量和安全性的宣传，如有机、无抗性、清洁度、四低两高等质量支点，也加强了用户的心智。而且核心还是这些公司在商品力上真的很努力，让用户综合体验和价值反馈更好。

在商品结构方面，经过长时间的运营和强大的数字化能力支持，公司的商品配备精简高效，尤其是“小店缺货”的问题。传说中的“哪一个”系统高效地贯穿了物流运输管理、产品销售分析、仓储动态管理、智能一体化营销、绩效薪酬管理等。奥乐齐利用“少即是多”的精选逻辑，减少了单品的库存，改善了“缺货”的客户体验。

品种中，新风格的熟食&烘焙弥补了厨房和餐桌场景的品类短板，这是当前社区商店成长的重要逻辑。从品种上看，熟食&烘焙的线上名人模式已经成为常态，比如奥乐齐的“奥家厨房”，已经成为品牌心智的锚点之一。

社区超市面积有限，大家都明白“首选”的想法，但首选是什么呢？如何适应首选？这是一种缓慢的努力，也是对公司耐心和意志的考验。

第四，价格力和质量力的结合，品牌信任的浓度。

每个人都会为一两次低价和营销买单，但是长期以来都会为信任买单。

低价一定是利器，但是单纯的低价，一定很难长期为品牌蓄气。奥乐齐“质量好” 足够低的价格应该是逻辑的生动诠释。在公司最终的品牌效率中，长期来看，一定是“综合能力”&“爆点优势”的结合，共同形成品牌优势和用户心理标签。

我们说，社区超市进入了一个新的阶段，应该是这些成长起来的品牌。与过去的公司相比，“多快多省”中的特殊谬论得到了更有效的解决。

就新鲜食品而言，要解决标准化和包装化成本的附加问题，也要便宜；同时，大量店铺增加的“冷链”设施也是一种成本。最后，奥乐齐通过长期研磨，可以高效周转销售商品。背后应该是多元素综合作用的结果。

第五，全渠道是基本状态。

通过建立在线平台、进入外卖平台等，用户可以在手机上轻松下单，购买一日三餐所需的商品。

但是渠道是一方面，更重要的是，还是用户的品牌认可，公司的产品能力支持，背后是零售业的综合努力。

所以，总的来说，奥乐齐的品牌与过去零售、粗放、简单的市场替代社区店相比，整体上有着更加多元化的优势。特别值得注意的是，奥乐奇的店铺除了店铺面积和基础设施之外，其实再次具备了取代大卖场服务场景的浓缩效率。

就能力要求而言，社区超市进入了一个新的阶段。

03

社区商店的两个重点

每个企业都有自己的资源现实和经营状态，在行业中，一线探索往往比我们文字所能描述的内容更加精彩和丰富。

如果用“长期主义的结果”来衡量，我们仍然相信企业长期巩固的“困难而正确的事情”更有价值。一切最终都应该面对它的“舒适能力”和它的“实质性价值”。企业的运营通常不在于团队有多忙，而在于是否遵循正确的“逻辑”。优秀企业的不断进步和发展可以给我们很多启发。

就社区超市而言，我们今天看到了两个鲜明的价值：

第一，品控价值

在这一点上，世界上优秀的零售都是如此。

和奥乐齐一样，它在世界各地的市场运作也发生了各自的变化，但是它的“德系品控”精神却深深植根于品牌基因之中。奥乐齐采购团队从深入产地、产品研发到后续生产工艺和最终成品，深入到各个环节，确保每一款产品都符合奥乐齐的高标准。比如烘焙，奥乐齐坚持“三不使用”的标准，即禁止使用代可可脂和人工色素，国家标准前宣布不使用脱氢乙酸钠，小包装设计精准匹配现代家庭需求。

目前有大量的公司在谈论“质量控制”这个话题，但店铺往往存在质量误差:商品配置中有大量的垃圾项目，经营中经常出现质量问题，质量检验机构“轻点水”。团队“忙”，但忙的逻辑方差很大。随着时间的推移，最终必然是客户品牌认知的“误解”。公司在职人员可能会感到“憋屈”，但这是当今零售发展的“现实”。

说到质量控制，核心是供应链建设、公平、阳光、共创、共创等。，而且这个行业有很多专业内容。企业的真正经营应该是在商品进入市场之前，把时间和精力投入到商品上，建设这样的基础设施。

品控的本质背后是整个组织的文化理念认可，背后是创始人的核心价值观和企业家在公司结构中的制度机制的价值基因。生鲜传奇王卫说:“食品安全对企业来说是一种价值观和信念，而不是一种营销方式。”我们高度赞同。

第二，效率价值

真正的效率是什么，今天我们越来越感觉到，有一些重点是平衡。

比如成本和效益的平衡。像新鲜的标准产品化一样，包装和冷链设备的成本投入增加了很多，但会有一系列隐形效益，如员工效率、质量形象、在线运营、信息管理等。一个投资是成本还是资源，不仅仅是看这个支出的数字，而是各种叠加的乘数效应。当然，最重要的视角是用户价值。

比如采购评估和供应商一起开发。采购和供应商不断讨论产品的用户价值、原材料配方、流程技术、链接效率，甚至关注供应商的上下游，而不是强迫采购增量盈利。

例如，员工和企业之间的平衡。社区店一定不能完美利用员工，更不能没人，失去人情和温度，还是要保证基本服务不失水平，要不要高薪吸引员工，要不要用高科技和多设备提高员工的工作效率；没有这些逻辑，现场必然会丢失，导致环境混乱，进而品牌印象破裂。干净整洁应该是店铺品牌的基本标准。在商业史上，没有一个品牌是凌乱的，可以成为强大的品牌。

而且整体效率的适度性，也要靠公司长期打磨出来。和奥乐齐一样，大家都看到它以“极致效率”为运营理念，致力于节省每一笔运营成本，为客户带来更多的利益；然而，通过高效的培训，每个员工都成为“多面手”，承担着多重责任；此外，还采取了成箱显示、多温区烤箱、自助收银系统、扫码购买等多项措施，提高了辅助效率。

比如在品牌推广方面，现阶段奥乐齐中国所有的营销都交给了专业公司，所有的营销都经过了精心的规划和建设，成本可能不低；奥乐齐开业的现场宣传投入可能不少；但现阶段效率最高。

效率的尺度不应该是简单数字的完美，而应该是在平衡价值供给后，不断清理无效成本，有时间反复碰撞和打磨事项，然后才会有慢慢的结果，不会着急。

当然，每个企业都有自己的现实和理解，因为这不是问题。我们只是从成功人士的现状和特点做有限的总结。我们说的可能不是对的。

零售总是有自己的复杂性。在目前的商业竞争下，每个企业都会有自己的挑战和压力。我们只是期待从目前的“聚光灯”中找到自己成长发展的养分。时间是最好的催化剂。我们相信，美好的商业和社区超市也有自己的力量。祝更多的奥乐齐、盒马NB和生鲜传奇发展得越来越好。

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