超市业务炸弹：合资模式

出品/零售圈

发文/零售荆言

前几天，作者的文章《超市生意惨淡的原罪：卖货架》发表之后，引起了很多关注实体超市的同行讨论。越来越多的读者认为，随着实体零售进入股票竞争，网购模式的兴起和普及，大力渗透销售折扣和即时零售，以商品展示资源销售为主要手段的盈利模式，随着信息差异的消失，从一线城市开始，逐渐延伸到历史舞台。如果供应商也可以通过合同变更、裸价采购等方式继续与转变概念的超市合作。，那么购买超市场资源和货架的主要力量——合资企业将成为超市能否继续经营的“炸弹”。

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自埋线的联合模式

20年前，一位有梦想的浙江男孩陈先生敏感地观察到，他们的一些同乡开超市的速度惊人。因此，他还组织了几个同龄有血缘关系的朋友，在当时经济欠发达地区开始了零售生涯，资金不多。

进入这个行业后，他惊讶地发现，这是一个资金周转很快的业务。他看中了合适的物业，租了很少的房租，画了布局图，装修设备可以分期还款。三分之一位置最好的区域出租，收取固定租金。消耗人力物力的品类，如超市水果、肉类、水产品、糕点、熟食、烘焙、散称商品、南北干货、个人日化、冷冻产品等。全部通过租赁(收取固定租金)和合资合作(按销售额扣分)(以下统称为:合资企业)，按照实销月结算，分销合同费用和合资企业场外租金计算，收入大于物业租金，供应商积累的资金也可以拿出来再签一个物业。

这样，陈骁和他的合作伙伴的开业率急剧上升。在“专业人士做专业事务”的借口下，合资伙伴越来越多，但他和他的团队成员并没有参与任何类型的业务。陈骁虽然是超市的法人，但有时候连一件商品的价格都动不了。因为合资企业的员工只遵循给他发工资的指令，而陈骁似乎成了局外人。

这种依附于外力的逆势而上，陈骁和他的合作伙伴乘坐稀缺终端的火车，乘坐经济快速发展和城市化的东风，与合作伙伴一起度过了漫长而美好的时光。当增量停滞不前时，陈骁发现自己有一个看似强大的团队，没有核心竞争力，更不用说抵御风险的能力了。然而，曾经亲密的合作伙伴，曾经固若金汤的真诚友谊，在困难来临时，就像一个纸灯笼，不堪一击。陈骁看着空旷的超市说，现在一个季度，他失去了上半年的利润，但是团队的运营能力不能在短时间内得到锻炼。那时自己埋下的电线，正在点燃随时可以摧毁他事业的炸弹。

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简单的联营商真理

对于超市的选择，合资企业就像散户投资股市一样。“追涨杀跌”是他们的本能。如果他们有一个好的商店，无论租金有多高，扣分有多高，甚至到处找人，他们都必须通过送钱和送礼来赢得一席之地。目的是利用商店的高人流和高销售来获取利润。因此，员工、商品和设备都由合资企业自带，他们获得的权利是在合同签订的类别范围内随意选择商品。自己决定商品的价格，甚至有些超市只给这样的合作伙伴一个支付码，具体经营哪些商品，定价多少，合作伙伴自己决定。下个月，合作伙伴只会根据合同规定的销售额扣除扣分和成本，退还合作伙伴。这种松散的合作，合作伙伴只有一个目标，以最低的成本创造最高的利润。对超级市场的形象，顾客的感受，甚至商品的质量，都不是其考虑的焦点。超市的形象、客户的感受甚至商品的质量都不是他们考虑的重点。大部分合资产品的涨价都是成本的2-3倍(个别生鲜合资产品除外，扣分低，涨价低)。一位经营南北干货的合资供应商告诉笔者:“没有这个涨价率，我们就没有利润计算所有费用。”。而且一旦销量下降，联营商唯一的说辞就是“没有客户”。也不会去想，怎样和超市一起去挽回顾客，因为我付给超市的费用，要来的就是超市负责提供源源不断的高人流。

依靠超市身体上的合资企业，将获得的部分利润分配给超市，这似乎是双赢的结果。然而，这种只获得而不维护的行为逐渐失去了共同生存的基石——客户。当客户流失，合资商徒劳无功时，他们会毫不犹豫地离开超市，不会有任何留恋。当时为了进入市场，他们离开市场的时候是多么的没礼貌。因为超级市场和联营商本来只能共享乐趣，而不能共患难，用露水夫妇来形容，也不过分。这家店客流量少了，再想办法找到有客流的超市，还是老办法，还是老办法。

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炸弹爆炸后，一地鸡毛。

超市尽最大努力榨取合资企业利润最大的危害，是双方对产品质量的忽视，甚至有合资企业刻意寻找市场上价格最低的产品。业内人士都很清楚，就商品而言，突破合理成本的价格只能以牺牲质量为代价。为了降低人工成本和现场加工的单品数量，合资企业主要销售毛利高的工业品。当熟食合资企业不在现场生产时，在购买卤菜产品并反复加热销售时，当大肉联营商以冷冻肉作为鲜肉以低价迎合超市的营销活动时，当乳品联营商将超市作为处理临时商品的主战场时，一叶障目的的做法在短时间内似乎影响不大，但超市和联营商忘记了我们的客户是最聪明的。他们用脚投票，以逐渐远离你的态度回应急功近利的做法。

当体重难以恢复时，超市以妥协的态度降低了合资成本。在这种情况下，合资企业采取更加压缩的成本投资。在销量下降的前提下，保持不亏损是合资企业的底线。当你增加投资或开发新产品时，你不会做任何改变，现在你不会做。

一段时间以来，联合经营者的退出是不可避免的。超市和联合经营者之间的矛盾点燃了埋藏已久的炸弹。就像夫妻离婚一样，有好有坏，互相抱怨，互相骂人的也不在少数。但随着超市整体业务的疲软和直销比例的逐渐增加，这种老式的联合经营模式很难找到合适的落脚点，联合经营者和超市都走到了必须选择的十字路口。

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信任，共生重塑的基础

曾经意气风发的陈骁，现在是两鬓斑白的陈骁。他说:导致多家合资供应商共同组成超市销售主力的方式，是过去那个时代效率最高的组合。没有对错，存在是合理的，但在现有情况下，已经到了不可改变的境地。超市找不到只为超市吸引客流的合资企业，合资企业也很难找到前几年客流量大的超市。虽然同船共乘，但总是零和游戏的算计，自己看来，是目前双方最好的选择。老陈继续说:对于标准产品，我们坚决收回直销。如果原来的合资企业适当转化为供应商，如果不合适，就不再合作。产品的决定权和定价权应该掌握在自己手中。

近来我多次带领生鲜联营商一起去经营更好的系统去学习，引导我们可以做的学习榜样，按照榜样的标准去做。同时，我公开了我的租金、水电等成本，并与合资企业共同设定了采购、加工和销售标准。我也投资，增加设备和营运资金，和每个合资企业成立一个类似股份制的小团队。具体操作的师傅也可以入股或获得技术股，共同设定目标，公开会计，按照约定分成盈亏。当然，我的承受能力更强。如果我短期亏损，我会承担更多。基本工资必须保证。之前的合作关系更多的是双方的怀疑。作为领导，我先以身作则，透明开放，用诚信换取信任。在恶劣环境下，总要有人先伸出橄榄枝。我选择先释放自己的善意，得到合作伙伴的认可。有争议，但是我还是觉得要去尝试，因为我觉得方向是正确的。争议很大，但是我还是觉得去尝试一下，因为我觉得方向是正确的。它是超级市场和联营商共同摆脱困境的最佳选择。老陈这么说。

结语：

实体化零售需要正和游戏。

如今，超级市场和联营商一直以来，形成了互不信任的零和游戏，在可见的前方，道路越走越窄。当超市以其自身的规模优势与合资企业独特的产品、资源和技术能力紧密结合时，当双方以信任为基础，共享资源，互补优势，共同应对市场形势带来的挑战，创造更大的商业价值时。正和博弈不仅是实体零售发展的必然选择，也是促进整个商业生态系统健康和谐发展的关键。第一，释放善意和选择信念，也许是最困难的一步。

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