由于过于追求效率至上，70%的企业转型失败。

据估计，70%的变革措施最终以失败告终。由于大多数组织在推进转型时专注于提高效率，因此对转型成功的提升作用有限。相比之下，选择“设计简化”的公司，转型通过率提高了42%。为什么设计简化这么有效？

为了跟上变化的步伐，公司不仅迫切需要转型，还需要提高转型能力。因此，我们对影响转型成败的关键因素进行了深入研究。

这项研究侧重于采购部门，因为近年来这一领域遭受了特别沉重的转型压力。2023年，我们调查了来自不同市场和行业的276名采购专业人士。结果表明，从2018年开始，每个采购部门每年都会推出近一个新的转型项目，但在调查过程中，他们的平均值同时推动了大约三个转型项目。

尽管经验丰富，或许正是如此，70%的受访者表示，实现转型目标比预期更难。而且，大多数转型的实际价值都没有达到预期。例如，当被问及转型在多大程度上实现了节约成本的目标(采购转型最常见的目标)时，受访者的平均分数只有58分(满分100分)。

归根结底，转型的核心是改变工作流程，也就是企业在日常运营中执行的各种流程。所以，为了探索转型没有达到预期的原因，我们重点分析了转型领导者如何设计和优化受转型影响的工作流程。

是否追求效率或设计简化？

如今，大多数组织都专注于提高效率，并遵循类似“最小可行产品”的策略。这种方法强调速度，努力尽快实施新的工作流程，从而加快整个转型，从而尽快创造财富，进而跟上变化的步伐。

采用这种策略的组织通常会：

• 通过迭代优化填补流程漏洞，快速部署新的工作流程；

• 给予员工充分的自主权，期望他们依靠经验和判断来处理过程中的不确定性；

• 建立标准化、统一化的流程。

这种方法在很多场景中可能是有效的，但在职责转型的背景下，“以效率为中心”对转型成功的提升作用有限。我们以“成功实现预期转型目标，尽可能降低实施难度”为基准来衡量转型效果。

研究发现，即使公司将效率导向的方法做到极致，转型通过率也只会提高5%。相比之下，选择我们称之为“设计简化”（designed simplicity）企业的转型通过率提高了42%。

什么是“设计简化”？

“设计简化”是一种以用户感受为核心的业务流程管理模式，希望通过优化流程和工具利益相关者之间的互动，减少复杂性，使流程更容易理解和执行。选择这种方法的公司在设计和调整转型相关流程时，遵循九个原则:

它们保证新的过程：

•转型上线时没有漏洞或模糊；

•使工作更容易完成；

•易于理解和遵循；

•可以覆盖罕见或特殊情况。

领导层在设计和实施过程时，保证了他们：

•整合团队，与经理和员工协调工作。

•即使对特定任务进行授权，也始终保持高度参与；

•采取措施最大限度地减少额外困难；

•把学习和发展融入到实际工作中；

•特别注意和认可员工对变革的适应性和接受度。

这类原则看似符合常识，但大多数企业由于追求短期效率，往往难以真正落实。许多企业担心，过分关注流程设计会延缓实施进度。这种担心不是没有道理的，但是我们的研究发现，选择一个以效率为导向的组织，其转型落地时间比“设计简化”方法快六周，与2.5年平均转型周期相比，几乎微不足道。更有甚者，这短短六周的时间优势其实只是纸上谈兵，因为在效率导向的方法下，转型往往在正式落地时并没有真正完成。

“简化设计”不仅可以提高转型通过率，还可以降低意外后果的风险，更有可能带来超过转型目标的额外收益:

• 员工满意度提高123%；

• 运营效率提高68%；

• 减少26%的日常项目需求难度；

• 员工士气在转型过程中下降了51%。

为什么“设计简化”取胜而“效率导向”失败？

为什么设计简化如此有效？

1、关注转型的投资回报率，而不是完成时间，“设计简化”。

效率导向的转型方法旨在缩短决策到实施的时间，从而最大限度地减少投资回报的等待时间。（time-to-ROI）。然而，如上所述，这种行为并不有效。更重要的是，将投资回报时间视为核心目标的领导者通常会误以“成功启动转型项目”为“成功转型”。

企业转型的目的不是为了尽快完成，而是为了实现自己的职责和组织目标。虽然投资回报的时间和回报很重要，但后者的意义远远大于前者。在衡量速度和质量时，效率导向的方法通常是不平衡的，而“简化设计”则找到了正确的平衡点。

2、转换后的工作流程更加完整。

为了尽快获得投资回报，以效率为导向的企业往往会选择“最小可行流程”，即流程还没有完善的时候就会匆忙安排。这相当于要求员工在一个未完成的转型系统中探索和操作。

相反，在选择“设计简化”时，新的过程只有在充分设计和保证完整性后才会实施。这意味着员工不需要自己处理任何漏洞或模糊。转型落地前要做好工作流程、工具、模板、操作指南的准备，确保新流程的运行不受重大障碍影响。虽然后续可能会迭代优化，但这些调整大多是细节性的，不会影响流程的基本可行性。

3、核心是员工的体验和参与。

效率导向的方法取决于员工来弥补过程的不足。这种行为可能在较小的变化中有效，但转型一般涉及关键工作流程甚至整个价值链的根本变化。也就是说，效率导向的方法本质上是让员工用自己没有的经验去解决复杂的问题。这不仅解释了为什么这种方法的转型很难成功，也解释了员工士气下降的原因。

构思一个采购部门，过去不负责可持续发展。现在，领导决定将可持续发展纳入其职责范围——这是一个根本性的职能转变。采购部门作为转型的一部分，必须在供应商选择标准中加入可持续发展指标。

理想情况下，公司在决定推进这一转型时，已明确了KPI及其具体权重，并与现行标准相协调。不过，即便如此，最终的执行还是由采购团队完成。为了确保供应商同意提供这些信息，他们需要向供应商收集相关数据，甚至重新谈论合同。此外，一些供应商和内部客户可能会要求豁免。如果领导层没有提前设定明确的豁免标准，员工必须制定自己的标准，逐一收集和尽职调查供应商，甚至每次采购。

在效率导向模式下，公司可能只是在供应商评估标准中匆忙添加可持续指标，而忽略了这些复杂的跨部门合作和执行细节，最终导致员工在缺乏支持的情况下陷入混乱。他们不仅要完成自己的工作，还要额外解决这些前所未有的复杂问题，而领导者则感到失望，因为他们没有看到立竿见影的结果。与管理层的挫败感相比，员工的困境更加严峻——他们的工作难度急剧上升，但缺乏相应的资源和指导。

相比之下，“简化设计”的目标是在转型前对流程进行优化，确保员工感觉更加顺畅。为了实现这一目标，在整个转型过程中，领导、经理和员工紧密合作作为一个团队，这样员工的建议就可以在转型设计阶段被采纳，而不是在实施后询问反馈。这个问题尤为重要。以采购部为例。在实施可持续指标之前，各职能部门的利益相关者(从高层到一线员工)将共同参与流程设计，确保流程完整可行。

例如，新过程的一部分是让当前和潜在供应商接受新的可持续性要求。采购和法律部门应共同制定标准合同条款。在采购部门，领导、经理和一线员工将共同制定可行的谈判策略，以确保供应商在最初拒绝或难以满足要求时仍能达成合理的协议。

这解决了两个问题。首先，它确保员工在新的可持续发展规定有效时，具备完成工作流程所需的所有条件。通过提前完成这些任务，员工不需要临时拟定合同条款，自行判断修改条款的可行性，并在指定生效后临时制定谈判策略。否则，各种因素不仅会削弱变革的效果，还会让所有相关人员感到困扰和沮丧。

第二，确保员工拥有有效的工具。如果法律部门为了保护企业利益而制定过于严格的合同条款，采购团队在谈判开始时会处于不利地位。例如，如果谈判开始时提出的条件与供应商的可接受性相差太大，一些供应商可能会直接放弃合作。而且如果采购团队在策略制定阶段就参与其中，可以更好地考虑供应商的具体情况，提高谈判通过率。

4、充分考虑各种可能的场景。

效率导向的方法一般设计“最低可行流程”，导致“一刀切”方案过于规范，一般只适用于最理想、最常见的场景。

即使在最理想的前提下，转型本身也会增加过程的复杂性。回到上述情况，可持续指标被引入到采购过程中。即使供应商完全合作，公司仍然需要增加更多的步骤，这使得整个过程更加复杂。

更现实的情况通常不尽如人意——也许有些供应商没有相关数据，或者不愿意分享这些信息。这样不仅会让过程更加复杂，充满变数(比如增加谈判难度)，还会衍生出新的子过程，带来额外的工作过程(比如豁免过程)。

虽然罕见的情况发生频率较低，但正是因为如此，它们往往比普通情况更容易增加复杂性。如果适用于大多数供应商的强制可持续指标，不适合少数供应商怎么办？不允许豁免怎么办？如果供应商的可持续发展实践面临诉讼或控制，我们应该如何处理？

因此，当特殊情况不可避免地发生时，一刀切的工作流程意味着员工必须探索自己处理复杂性的方法。这种复杂性可能是技术性的(如何正确操作)，也可能是组织的挑战(在多利益相关者、竞争优先事项、当前政策和预算限制的影响下，如何妥善处理)。

通过精心设计的简化方案，可以在前期投入时间和精力，保证流程的全面性和完整性。通过建立涵盖所有合理可预测情况的工作流程，可以最大限度地减少情况的不确定性，即使员工在流程实施初期遇到不寻常或不理想的情况，也可以轻松应对。

实施方法

各职能部门领导希望提高下一次转型的成功率，应遵循“设计简化”原则，并按以下步骤执行：

1.调查现状

对当前需要转型的工作流程进行详细整理，明确其现状。

2.深入分析

采访工作流程的具体用户，识别过程中的具体复杂性，将其归类为“过多”、“过少”或“困难”三个根本原因。继续以可持续性为例，可能会有太多的KPI，导致管理难度过大；可能缺乏从供应商那里收集KPI数据的工具(或不)；此外，与所有其他要求(如成本、速度、风险、业务连续性等)平衡可持续KPI可能过于困难。).例如，如果这个要求的最低水平相互冲突，几乎找不到满足所有要求的供应商。

3.优化流程

重新设计或改变工作流程，避免或处理过程中的复杂问题：

“太多”：删除冗余或重复的需求、步骤或工具，使过程更加简洁。

“过少”：补充数据、目标、指导、工具、要求或流程步骤，填补缺失部分。

“很难”：将复杂的操作拆解成更小、更容易执行的流程，明确数据需求和决策模式，并在链接中提供更多的支持工具。

4.团队协作

建立由员工、经理和领导组成的跨层次团队，共同设计新的工作流程。确保新流程具有以下特点:目标明确，易于理解和执行；可以提高工作效率，让任务更容易执行；覆盖所有可能遇到的合理场景；用户可以获得所需的信息工具等支持。

5. 继续倾听和优化

监控新流程的选择。将低利用率的案例视为工作流程缺乏简化或效率的体现，而不是合规性的评价指标。当利用率低时，回到第一步，提高和改进。

“简化设计”为提高转型通过率提供了全新的思路。这种方法更注重用户的感受，而不是追求速度和效率。实践证明，选择这种方法的公司转型通过率提高了42%，不仅更有可能实现转型目标，而且显著降低了转型过程中的困难。通过整合这些原则，公司领导者可以保证转型不仅是“完成”的，而且是“成功”的——可以不断创造财富，给企业带来长期的战略优势。

关键字：策略

托马斯·波科克（Thomas Pocock）瑞安·波尔克（Ryan Polk）瑞安·坦德勒（Ryan Tandler）| 文

作为Gartner供应链采购团队的高级总监顾问，托马斯·波科克负责与各个行业、各个国家的采购负责人和团队合作。作为高级总监分析师，瑞安·波尔克在采购转型过程中为Gartner的首席采购客户及其领导团队提供支持。其研究领域包括采购战略规划、未来采购趋势和品类管理。作为研究总监，瑞安·坦德勒领导了一支Gartner研究小组，专注于为首席采购官面临的主要挑战寻找解决方案。其研究领域包括供应商创新、采购数字化、职责转型和采购分析。为了应对不断变化的未来，2025年，他和团队将重点关注采购组织设计。

DeepL | 初译 吴卿雅 | 译校 腾跃 | 编辑

本文来自微信微信官方账号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

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