与林雪萍的对话：企业出海，就像一个老鹰抓小鸡的游戏。

对于全球产业创新和供应链专家林雪萍来说，2015年是全球化进程的转折点。“那一年可能是全球自由贸易的最后一次自由呼吸”。

正是在2015年左右，美国对中国的贸易逆差占美国贸易总逆差的50%，这意味着世界上所有其他国家形成的对美贸易顺差都与中国持平。从那以后，欧美开始致力于“去风险化”，与中国“去风险化”。 “脱钩断线”，促进“回岸制造” 全球产业链越来越分散，“近岸外包”和“友岸外包”。

在林雪萍看来，从1992年到2015年，全球资本流动明显加速，可以称之为“全球化1.0”时代。现阶段全球化的逻辑是效率第一，降低成本，自由流动；自2016年以来，被称为“全球化2.0”，供应链的企业属性开始融入国家层面的考虑，供应链的安全性取代了成本和效率，成为首要问题。

如今，无论是世界各国对中国跨境电子商务的无限限制，还是特朗普再次进入白宫挥舞的关税大棒，都表明以中国为制造基地的对外贸易是不可持续的。只有在全球范围内落地更多的工厂，迎接新的文化规则，公司才能应对当前的挑战。

但是对于中国企业来说，这无疑是一次前所未有的“断裂经验”。在过去的三年里，林雪萍对100多家工厂进行了深入调查，并采访了200多名海外经理，积累了300多万字的调查笔记。在国外，他看到中国老板让墨西哥员工背着手说话，导致罢工；收购德国当地公司后，一家中国家电巨头在周末临时与德国公司总经理见面，总经理以看歌剧为由直接拒绝。“我们许多中国海外企业，并非能力不足，而是我们的认知能力不足。”林雪萍说。

这些观察和思考最终集中在他的新书《大出海:中国制造全球出征的障碍和突破》中。这一次，霞光社的《超级对话-全球化时代》与林雪萍进行了对话，谈到了他对“大出海”时代的理解，以及这个时代洪流下的每一个生动的个体。

基于与林雪萍的对话内容，本文对编辑进行了分类整理。

如何避免“内卷”变“外卷”，中国企业出海？

Vivi：现在，中国企业出海可以称之为百争流，所以当每个人都来到海外，会不会导致外国市场逐渐内卷化？

林雪萍：首先，我们现在都深有体会，深受其害，深恶痛绝。但是，如果你看看国外市场，你会发现像中国这样激烈的竞争还没有进行。这意味着中国企业从一个竞争激烈的地区来到美丽的草原。

我在《大海》一书中提到了“三个空间”的概念:地理空间、价值链空间和认知空间。价值链空间是关于企业出海到一个新的中国时，需要在上下游进行审视，再次进行外部价值连接。企业应该能够通过设计能力推动供应链升级；一家在当地制造的公司也有责任帮助当地供应商。

举例来说，江苏南通有一家叫中天科技的公司，它是做电缆的。它在土耳其收购了一家公司，但发现当地的竞争非常激烈:首先，意大利的电缆品牌很早就在那里布局了；第二，土耳其当地的电缆也很强。因此做低端电缆，肯定无法与土耳其当地供应商竞争。但是土耳其离欧洲很近，所以这家公司开始和这些终端用户做生意。这个时候，它开始制定更大的价值解决方案，比如开发超高压电缆和相关配件，而不是只卖电缆。

中天科技在中国没有做这些技术。为什么来土耳其后可以做？第一，因为离欧洲电厂比较近，可以听到前方炮火的声音和用户的实际需求；第二，欧洲有很多相关专家，来土耳其非常方便。这两个原因促使其转移到当地价值链的位置，从原来的低端电缆制造升级到提供工程价值，从而获得了中国没有的价值来源。

一名焊接工人在土耳其工厂工作。

当我们扩大新的地理空间时，不要盲目思考你总部有什么树，我会在这里种什么树。这取决于当地的土壤是什么。可能有很多新的地图，可以重新开发。。

Vivi：但其中一个问题是，前面听到炮火的人发现了当地的需求，可能会把需求带回总部，然后总部做出决定。派遣经理和公司总部的平衡是什么？

林雪萍：你们谈到了一个很好的问题。以前常听到的总部管理，其实就是总部不断地下放指标，要求前方落地实施。可以实际上我们很多总部经理，都是按照国内的商业形式要求海外的。就像加班一样，有些企业要求海外员工周六加班，但是海外管理者可以发现一个非常现实的问题——他最终只能要求中国员工加班，没有一个外国员工来。随后，在下周的例会中，90%的内容被省略了，因为中国员工已经在星期六举行了会议。按照国内模子的指令到达海外是没有意义的。

事实上，从总部的角度来看，在国外做得很好的管理者通常都是刺头，他必须有很大的自主权。最高领导者应该学会相信你的外派经理。

当我们说“大出海”的时候，一方面是中国企业在向外走；但另一方面，它会伴随着巨大的冲击力，这需要企业的组织结构不断改变。例如，在墨西哥，如果公司盈利，每年10%的收入必须分配给员工，这是法律明确规定的。外派管理者不仅在听到炮火，还在慢慢学习和适应海外市场的日常文化和规则，与当地人产生共情，然后根深蒂固，茁壮成长。

总部要信任海外的大水手，外派管理者也要承担文化大使的沟通工作，这样才能带来一家企业脱胎换骨的变化。

全球化企业的最高境界，就是默默地融入当地。

Vivi：您刚才提到了外派经理与当地人的共情与共生，那么中国企业应该如何融入当地？什么是理想状态？

林雪萍：如果把中国企业的全球化看作是一个生物体的新陈代谢，那么它仍然处于过渡转型阶段。大多数企业基本上都派出了外国管理者和外国工程师来照顾我们在全球的新资产。我们还没有学会如何更好地管理当地员工，如何更好地融入当地。

在我看来，一个企业的海外收入比例和海外员工比例在一定程度上反映了其全球化水平。比如日本的三菱商业，全球员工总数8万，但日本只有不到6000人。这才是真正的全球化公司。我们无法想象一家公司90%都是中国员工，但是海外收入占比还是很高的，在全球影响力还是很大的。那个时代一去不复返了。

而且只有选择本地化的思维与本地化相结合，你才能在本地取得成功。比如中国的一家企业来墨西哥建厂。老板第一天去和大家说话的时候，让大家背着手听。这就是他在中国的要求。但是现场许多人立即离开，会议无法开启，随后工会介入，工人罢工。如果你不了解墨西哥的社会文化和民族性，当你用你认知中所谓的“正确文化”来管理当地员工时，就会发生这样一场悲剧性的灾难。

现在，我们看到了许多积极的例子。比如联想在墨西哥工厂没有中国人的脸；一个来自上海的缝纫机厂，出海到德国北部的一个小镇，只有一个人是中国人，其他都是德国和东欧的员工；在法兰克福南部100公里的一个小镇上，三一重工收购了一家德国混凝土泵企业，那里只有一张中国人的脸，但并不影响当地很多车辆喊三一的标志。

所以，重要的不在于有多少中国员工，而在于中国商品能否以全球经销商的渠道、贸易网络遍布全球。

法兰克福克福德国工业化城市

Vivi：事实上，这是一个非常好的全球价值链纠缠的局面，而且会更加安全。当我们雇佣更多的当地员工时，这家公司不会轻易被赶走，因为这家公司已经在当地扎根。

林雪萍：2024年，中国的贸易顺差接近1亿美元，历史上任何时候，任何国家都无法做到这一点。当你看到世界各国政府的反应时，你可能会把“中国制造”当成肉中刺。但是现在全球产业链格局的重塑，其实就是中国工厂的再分配，各国争夺的，就是中国的供应链能力。所以中国工厂现在又是各国政府的心头肉，他们希望中国工厂能带动当地的工业化。所以在“肉中刺”和“心头肉”之间，我们要找到一个契合点和平衡点。

这必然意味着出海的中国企业应该真正为当地企业创造就业和财富。只有企业融入当地，成为社区的公民，你才能与每个人紧密相连。

让我们以联想为例。联想的计算机销量在美国名列前茅，甚至很多都是政府采购的。为什么美国人不抗拒包含中国基因的品牌Lenovo？因为已经融入当地，客户不会认为是外企。所以我觉得一个全球化公司最高的境界就是默默融入当地，安静到没人能感知到它的存在。

这里当然也会有一些手段。正如我们认为印度这个地方很难搞定一样，在疫情期间，仍有许多中国工厂遭到冲击。但是中天科技这个企业所在的地方，当地警方出来帮忙维持秩序，告诉印度市民这是一个很好的工厂，你们不要冲击它。由于这与当地警方已经处于共生状态。当地派出所的办公设施也不完善，打印文件要用中天科技的打印机，开会要用他们的场地，打篮球要用他们的场地。从长远来看，将形成一种水乳交融的局面。

但是气氛却完全不同，比如越南，许多人对中国公司十分警惕。中国的许多家电厂通常集中在越南南部的同奈省。春节前，越南公安局也派人去当地的海尔工厂，但他们带着所有的舞台道具和照明设备去慰问海尔，告诉他们我们的政策发生了变化。我们能为你提供什么？包括一些海关官员、工业园区官员，也希望海尔能在这里长久存在，成为同奈省招商的窗口。他们想用海尔向公众传达一个形象，那就是我们和一个高效、值得尊敬的企业在一起；然后他们把一个形象传达给德国和中东想吸引的公司，投资越南是非常安全的。

假如做到了这一点，你的公司当然可以在当地站稳脚跟。

公司出海，就像老鹰抓小鸡的游戏。

Vivi：这些年来，我们一直在寻找日韩公司出海的经验。我们可以告诉你一些事情。你认为日韩公司的海外扩张有什么值得借鉴的吗？

林雪萍：就像日本公司出海一样，我们可以说它是一种主动设计。也就是说，1985年，日本为了减少对美国的贸易顺差，决定实施“黑色赤字环流计划”。因此，日本出海经过精心设计，政府出台了一系列帮助企业出海的特殊政策。比方说日本的贸易振兴机构JETRO，更不用说日本本身就是一个商业社会文化驱动工业化的国家。她们在国外编织了一个很坚固的基础，公司在上面行走，只需注意自己需要应对的核心挑战即可。

但是现在中国公司的基础还有待建设。在国外，中国企业基本上是独自一人，我们没有得到兄弟企业的协同支持，也没有得到银行等行业组织的支持。举例来说，就像工程机械在国外战斗一样，实际上一项非常重要的业务就是租赁业务，需要银行的配合。例如，徐工(徐工集团工程机械有限公司)在巴西建立了一家工厂，在当地工程机械方面做得很好。然而，虽然我们的四大商业银行在巴西都有网点，但它们无法支持徐工的租赁业务。后来徐工与当地金融企业合作，在工业园区成立了一家银行。因为国家级的一些基本能力没有得到支持，公司只能自己去做自己不知道的事。

让我们回头看看日本企业出海的方式。我们称之为“合成营”出海，这是多军种联合作战。如果我们说公司是陆军兵团，那么银行、物流、信用体系、标准机构等配套设施就相当于海军、空军、火箭军。因此，日本的国家能力被塑造成这样一种“开包使用”的能力。

我认为我们需要学习的是如何将国家能力建设成系统能力，支持我们的企业家，支持我们这些在世界各地拓展领土的孤独勇敢的人。

Vivi：如果中国的供应链能力蔓延到世界各地，对于中小企业来说，会不会因为缺乏链主的保护而受到阻碍？

林雪萍：当我们说中国企业缺乏链主保护出海时，我们实际上是在谈论行业话语权。出海不仅考验你的制造能力，也考验你能和当地政府和公司谈判多少能量。我们称之为“行业话语权”。

其实我觉得企业出海是一种群体协作，就像老鹰抓鸡的游戏。什么是老鹰？是当地国家所有风险的集合；那么谁是老母鸡呢？理论上应该是链主。

那美国、日本或韩国，他们是如何建立行业话语权的？

以韩国三星为例。在过去的十年里，三星在越南的投资高达232 亿美元变成了“老母鸡”。比如北宁省越南北部的整个公园都是三星的，推动了很多供应链中的中小企业驻扎在这里。即使公园断电，也不敢停止三星供应链企业的电力。

长城汽车，越南北边重要的工业基地和港口城市海防， 2019 第一个海外组装厂于2000年在这里成立。

然而，在越南，我们中国公司的公园有40多家公司入驻，收入超过100亿元(美元)。然而，当越南缺电时，中国公园的电力是第一个被切断的，因为我们没有谈判能力，我们没有经验，也没有集体话语权。

然而，情况正在发生变化。最近，李讯精密不得不在越南投资13亿元，在越南增加6万份就业机会，并逐步在当地建立了自己的话语权。巴西现在是比亚迪最大的国外市场，比亚迪的本土化生产基地也在当地。比亚迪已经逐渐成为中国汽车工业在巴西的“老母鸡”。

唯有每一只鸡都得到很好的保护，你才能真正形成协同作用，否则，我们很容易被每一个人打破。

在中国制造，要学会两条腿走路。

Vivi：现在，我们可以感觉到不同规模的中国企业正在大规模出海，对于中小企业来说，海外的机会是什么？

林雪萍：我们的供应链非常完善。我们的许多中小企业已经牢牢地嵌入了中国企业或跨国公司的价值链。它会觉得在今天的领地下是安全的。

但是当地理空间扩大的时候，新的玩家出现了。只要我们在当地定居，每个企业都会寻找降低成本、本土化和本土化的供应链。这个时候，谁来填充就很重要了。我觉得我们很多中小企业忽略了这一点，总觉得自己没有能力，却没有意识到。这是一场卡牌比赛，大链主正在召唤他们一起出海。如果几次召唤后没有回应，那么主链公司就不会等了，会去当地找合适的合作伙伴。

如今，许多中国公司可能是三星的供应商和海尔的供应商。但是现在三星在越南，海尔在越南。你没有去。过一段时间，就没有你的位置了。一旦供应链秩序建立，当其齿轮和螺钉到位时，就很难插入新的螺钉。

但是很多中小企业并没有意识到这一点，我其实对此很着急。他们是隐形冠军，他们专业新颖，但我担心他们是中国版。如果他们的领地只停留在中国，那么我认为他们未来的扩张将是一个问号。

Vivi：你在《大海》一书中提到，中国需要经历一个从“制造大国”到“制造强国”的“三级跳跃”过程。具体应该实现哪些飞跃？我们现在处于哪个阶段？

林雪萍：从“制造大国”到“制造大国”，中国的概念与之前的情况略有不同。过去，我们强调技术的独立性和可控性，生产创新不应该卡在脖子上。但现在，在全球化的背景下，我们正在讨论中国品牌在全球的话语权和影响力。

首先，要有强大的制造能力，可以说我们已经在全球范围内做到了。

推动全球品牌建设的第二阶段，包括两个方面。

第一，对于个体企业来说，你的品牌能否得到海外市场的认可。像Lenovo联想这样的品牌，其海外收入占总收入的80%；然后，就像海尔一样，AQUA这样的品牌于2017年在越南正式启动。目前在越南市场，洗衣机品类排名第一，冰箱排名第二，三星的霸主地位直接受到挑战。使外国市场对中国品牌有一个整体的认识，这是个体企业需要做的事。

第二，我想中国品牌需要加强文化叙事能力。也就是说，当人们想到中国品牌时，他们会想到什么？？

以前我们有一位教授，他曾经说过这样一个例子：日本商品，其感知质量高于实际质量。这个说明了什么问题？表明日本品牌有溢价，溢价与我国有关。例如，说到德国制造，我们想到的是隐形冠军。但是中国的商品，很多时候消费者的感知质量都比实际质量低。也许每个人都想像中国制造就是60分，的确用下来，就会发现它已达到80分啊。

那么区别是什么呢？我们过去在世界范围内的叙事能力相对较弱。这意味着中国过去一条腿走路，我们强调供应链的能力、制造的能力、工厂的能力、物美价廉和劳动力收入。但是我从来没有想过我们的车间有这么多创新，最后没有表现出专利和标准，只是为了持续的大规模生产。

所以中国制造的另一条腿，实际上是文化叙事能力，我们要做的就是文化的持续输出。

在第三阶段，我称之为“系统能力建设”。

本书中提到，公司要解决“三大空间”的问题：地理空间、价值链空间、认知空间。

认知空间实际上是指公司面对当地所有的规则，你的偏见、抵抗或结合实际上是由你建立的认知空间决定的。中国很多海外企业不是能力不足，而是认知力不足。我们花了很多钱投资各种工厂和劳动力，但我们从来没有说过要投资管理层，改变他的认知，让他真正了解当地。企业这种认知空间的构建严重不足。

除三大空间外，企业出海还必须具备两种能力：一是供应链的本土化能力，二是企业的变革能力。

基于这三个空间，两个能力，企业的系统级能力可以逐步建立起来。

我用“大出海”这个词来形容中国公司的大规模出海。从手机到割草机，从纺织服装到工程机械，从吸尘器到前端的塑料原料，我们可以看到不同规模、不同行业的企业都在出海。2024年，中国对外投资金额为 1627.8 同比增长11%以上的亿美元。

但是我们对“大”的期待当然不止于此，因为我们总是希望看到一个转折点，这一定意味着公司如何在国外合作，这对于中国公司来说是一种破碎的体验，我们之前并没有这样的体验。

在这个时代，以中国为制造基地的对外贸易是不可持续的。只有在公司完成“真正的出海”之前，公司才能在全球范围内落地更多的工厂，从在国内完成制造业的一切转变为走遍全球，迎接新的文化规则。。

本文来自微信微信官方账号“霞光社”（ID：Globalinsights），作者：林雪萍，Vivi，编辑：李小天 ，36氪经授权发布。

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