Costco传奇CFO执掌数千亿美元，为什么要坚持40年？

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编译/松柏

这句话听起来更像是营销口号，“把赚来的钱还给客户”。

然而，在美国零售业，一位CFO已经把这个想法变成了现实。在他看来，降价不是营销手段，而是企业的责任；在他的账簿里，毛利率不是越高越好，而是上限严格；在他处理的每一次采购中，节省的80%成本必须给客户带来利润。

华尔街的精英们无数次质疑这种“非常规”的操作。但数据证明他是对的:这家名为Costco的公司，年收入超过2400亿美元，拥有近1.3亿忠诚会员打造的环城河，完成了五个经济周期的稳步增长，成为世界上最成功的零售商之一。

最近，传奇CFO理查德·加兰蒂掌管Costco财务大权。(Richard Galanti)正式告别。在美国大型上市公司中，CFO的平均任期只有4.7年，而加兰蒂坚持了40年。让我们走进这个传奇CFO的故事，看看他是如何把一个“疯狂”的想法变成改变零售业一生的力量的。。

参加财报发布会的理查德·加兰蒂

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从杂货店到华尔街

如果你把时钟转回到1983年，没有人会想到这个刚从斯坦福商学院毕业，在华尔街做投资银行的年轻人会成为零售业最传奇的CFO之一。

当时，理查德·加兰蒂正在为投资银行DLJ工作。他的任务是帮助西雅图一家鲜为人知的仓储会员店筹集A轮融资。这家公司是Costco。当时只在美国西北部开了三家店，创始人只筹集了750万美元的风险投资。

加兰蒂在2024年接受《华尔街日报》采访时回忆起这段经历，称这是一系列意外事件的结果。在为期六个月的融资过程中，他帮助Costco筹集了1690万美元。就在项目即将结束的时候，创始人杰夫·布罗特曼(Jeff Brotman)和吉姆·辛内格(Jim Sinegal)找到他，说公司CFO要离职了，问他有没有兴趣来西雅图工作。

那时，从华尔街跳槽到一家初创零售企业，并非一个明智的职业选择。但是加兰蒂却被这家公司的独特性所吸引。

吉姆·辛内格(右)杰夫·布罗特曼(左)

事实上，零售业的基因早已刻在加兰蒂的骨子里。他的父亲和三个叔叔在亚特兰大经营着四家食品杂货店。从10岁开始，每个周末和假期，当其他孩子在玩的时候，小加兰蒂都会在商店里帮忙。最近一次CFO 在Dive的采访中，他回忆起自己的童年，说自己从打包食品杂货、切肉、拖地、补货架开始，还在大学暑假管理店铺。

正是这段经历打动了Costco的创始人。在公司内部流传的一个著名故事中，创始人关注的不是加兰蒂的华尔街经验或商学院学位，而是他对零售行业的深刻理解。当他准确使用“shrink"(库存消耗)这样的行业术语，两位创始人立刻确信找到了合适的人选。

一九八四年三月，28岁的加兰蒂离开纽约，来到西雅图担任财务副总裁。那时候他想，大约四年后回到亚特兰大过上幸福的生活。但是命运总是出乎意料的——十个月后，他成了CFO。他说：“我从来没有想过Costco会如此成功，也不知道他会在这里呆这么久，但是这里的每一天都让我深深地着迷。它不只是一份工作，更像是一场改变零售业的革命。”

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简单不一定平凡，克制也可以成长。

在Costco总部，加兰蒂的办公区只是一个开放的过程。在过去的40年里，CFO负责数千亿美元的财务，每天都在这个普通的隔间里工作。这种刻意淡化等级的风格，成为了华尔街分析师们津津乐道的话题。

理查德·加兰蒂的总部流程

分析师给了他一个独特的称号——“Costco的声音”。这源于他主持的数百次财务报告电话会议。在这些会议上，我们看不到CEO和CFO在普通企业联合出现的场景。相反，加兰蒂总是独自出现，使用“数据” 笑话“解决分析师的问题。在他看来，与投资者沟通的关键是“永远保持透明，永远不要承诺太多”。

“严格”和“克制”是他主导的财务管理体系中的两个关键词。在保持14-15%毛利率上限的同时，加兰蒂建立了一套独特的成本控制机制，使Costco能够实现稳步增长。这种看似保守的限制背后，是一套严格的供应商账期管理、高效的库存周转机制和明确的成本计算标准的精密财务管理体系。事实上，他管理下的财务报告很少出现一次性调整项目，这种高度的财务纪律在零售行业并不常见。

在每季度的财务报告会议上，当分析师质疑公司的低利润策略时，加兰蒂总是用详细的数据说明公司的选择:通过严格的成本控制，可以保证80%到90%的购买节省给客户带来利润。他设计的财务会计系统侧重于会员的长期价值，而不是以短期利润为导向。

“当有人在计算利润时，我们在计算会员续费率，”这是他对华尔街常见问题的回应。事实证明，这种“以客户利益为先”的财务理念为Costco赢得了持续增长的会员基础，创造了零售业最稳定的商业模式之一。

回顾2020年疫情期间，他展现了一位资深CFO应对危机的智慧。当零售业普遍陷入恐慌时，加兰蒂一方面主导发行40亿美元债券，丰富“弹药库”，另一方面支持公司“不裁员，不减薪”的决策。在他看来，保持稳定的运营和员工的信心比短期节流更重要。这一决定使Costco在动荡阶段保持了罕见的稳定。

在一次内部培训中，加兰蒂做了一个有趣的例子:称CFO为“成本考古学家”，像挖化石一样仔细研究每一分钱的因果。这个比喻生动地诠释了他的财务管理哲学:简单但不轻率，克制但不老套。

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企业文化一脉相承

在过去的40年里，加兰蒂的财务团队从12人发展到700多人。在这些人中，有520人在美国和加拿大，另外200多人在其他12个国家和地区工作。

然而，空降高管很少出现在这个庞大的团队中。“找对人选，放对位置”是他一贯的用人方式。在他看来，与其花高价吸引现成的人才，不如从基层培养。

这个想法来自于他的亲身经历。28岁成为首席执行官的加兰蒂被问及是否想要更高的职位。“吉姆(创始人)告诉我，如果你想成为一名更多的官员，你必须先做手术。”他说:“但我更愿意深入金融领域。”

在他的作用下，Costco的财务部形成了独特的培训机制。新手要从基础工作做起，不分学历。“就像我在父亲的杂货店学习整理货架一样，”他说。“只有了解基层工作，才能制定出真正有效的财务体系。”因此，公司85%的仓库经理都是从基层员工中提拔出来的，几乎所有的高管团队都是从一线业务骨干中成长起来的。

在Costco中，扁平化管理不是一个口号。高管们会去走廊和小时工聊上周的比赛。停车位不是按职位分配的，而是按工龄排序的。加兰蒂回忆说，吉姆每年花200天时间巡逻店铺，和收银员聊天，记住每个区域经理的名字。这种推心置腹的管理方式造就了惊人的忠诚度:公司离职率只有8%，远低于零售业平均水平的60%。

当加兰蒂宣布将于2024年3月交给新任CFO加里·米勒奇普时，(Gary Millerchip)当时，他选择了将近一年的时间来完成交接。他说:“我告诉加里，如果你想让我离得更近或更远，那就让你走吧。“重要的是保证团队的文化和思想能够传承下去。”在他看来，一个好的CFO不仅要懂数字，还要懂数字创作的背景。

正如Costco创始人在一次管理会议上所说:“如果我能自己做各种各样的工作，那就太好了，但这是不可能的。因此，关键是培养一个理解和坚持我们价值观的人。”加兰蒂花了40年时间把这句话变成了现实。

写在最后

退休前一周，68岁的加兰蒂仍在整理文件。当被问及是否想念聚光灯时，他笑着说:“我会想念这里的人。但是Costco不需要英雄。它需要的是每个员工都相信，卖热狗比华尔街的掌声更重要。”

这可能是对“长期主义”最生动的注释:当企业用40年时间证明商品价格低、员工待遇高、利润高的能力并存时，财务官的故事就不再与数字有关，而是成为商业文明的注脚。

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