苦汽车业务长期以来的本田

上个星期的情节，想必很多读者已经知道了。

由于许多条件不能达成一致，日产决定取消与本田的业务整合基本协议。随后，两家公司可能会再次开始谈判合并，也可能只与部分电动汽车和部分业务领域合作。

权益的衡量是极其现实的。目前，当两家公司的实力相差很大时，我们可以了解本田的强势一面和对日产提出的许多严格条件。据日本NHK报道，本田目前的立场是，除非日产成为其子公司，否则不会接受整合。

本田曾在1月份表示，只有日产在2026财年的营业利润至少增长了三倍，才有可能促进既定的整合谈判。这个目标无疑对现在的日产是严格的，但是占据实力优势的本田，即使背后有日本政府的参与和撮合，也真的可以拒绝“扶贫合作”。

根据《日本经济新闻》的文章分析，本田一直在向日产施加压力，但本田本身对汽车业务的困境相当复杂。一旦与日产牵手，一系列的影响和反馈可能会成为公司经营的负资产。

日本SBI证券分析师远藤功治告诉《日本经济新闻》，虽然日产更难整合，但并不意味着本田没有问题。“对于本田来说，日产是目前合作伙伴中最合适的，从公司规模和业务合作来看。此外，本田找不到更好的合作伙伴。”

本田目前面临的两大问题，一是电气化转型，二是第二轮业务四轮业务盈利奉献失衡。特别是后者，一直处于盈利瓶颈的四轮业务，已经成为本田“赤字体质”的根源之一。从燃油车时代到新四化时代，一系列与内部结构相关的深层次问题也随之衍生出来。

1月30日，本田启动新一轮组织结构变革，设立新的电气工作开发总部，重组区域总部组织体系，构建更有效的产品研发体系。改革计划将于今年4月实施，汽车业务的组织变更主要如下:

- 汽车业务部门重组，此前属于电动市场拓展单位的汽车业务战略模块和软件定义车辆（SDV）业务单位，将整合到更集中的汽车业务部门旗下。

- 成立全新的汽车开发事业部，整合原电气事业开发部EV业务和ICE业务资源，提高质量控制、成本控制和开发流程管理。

- 组织重组摩托车和动力商品业务单位，将两个部门整合到摩托车和动力产品业务部门，加快摩托车业务的电气化进程。

这不是本田第一次改变汽车业务。本田一直在推动汽车业务的变革，从上一任八乡隆弘开始。虽然本田汽车业务在营业收入方面占整体业务的比重远远超过第二轮业务，但在盈利奉献方面远不如后者。

自2003年以来，本田汽车业务的营业利润率一直在下降，自行车的利润甚至不到丰田的20%。为了盈利和现金流，这家曾经偏向业务的东英制造商已经深刻认识到困难的本质。

从八乡隆弘到三部敏宏，虽然最高决策者多次强调振兴汽车业务的决心，以减少摩托车业务对整体业绩的强有力支撑，但对本田来说，汽车业务的困境绝不是一种理所当然的疾病。然而，在公司内部，本田人习惯于称相关变化为“四轮赤字之战”——

与长期相关，但注定是艰难的。

2024财年上半年(2024年4月至2025年3月)，本田四轮业务累计营收7.13万亿日元，营业利润2587亿元，营业利润3.6%；第二轮业务6个月累计收入1.8万亿日元，营业利润高达3258亿元，营业利润率为18%。

近年来，本田四轮业务的营业利润率常年徘徊在3%-4%之间，很少超过4%。与2010年最高峰的6.7%相比，数据已经减半。

相反，近十年来摩托车业务的发展几乎是一柱擎天的上升线，但2011年汽车业务的收入表现并没有回到过去的巅峰。

生产过剩，衍生车型太多，R&D成本高(电气化时代更贵)，质量控制成本高，盈利能力低，这些都是本田四轮业务的现实瓶颈。

以产能为例。2020年以后，虽然本田全球公开产能为540万台，但如果算上其配件生产，实际年产能已经接近800万台，但开工率长期只有60%左右。

为改变“二轮业务支持本田”的不稳定状态，八乡隆弘阶段发生了许多变化。除了组织结构的调整，本田开始削减产能过剩。2021年后，本田在全球范围内收缩了许多生产基地，如日本、美国、巴西、泰国和英国。计划到2025年，全球市场的新型衍生车型数量将比2018年减少到三分之一。

在三个敏宏时代，变革的话题更加复杂，除了加强汽车业务的收入，加快电气化转型，探索外部联盟模式。这三个关键话题都与本田业务的核心基本面有关。——

与日产的联盟或合并整合，不仅关系到汽车业务的长远发展，也关系到电气化转型的实际利益，也是联盟方式最重要的尝试。每一个细节的处理都会带动全身。

本文来自微信微信官方账号“汽车公社”（ID：作者：菠萝蜜，责编：杜余鑫，编辑：何增荣，36氪经授权发布，iAUTO2010)。

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