对话宋向前:未来的竞争绝不仅仅是争夺规模和价格。

头图来源｜被访者

2024 年底，小菜园国际控股有限公司在港交所主板上市成功。 这个家庭的客单数量是 5 0~ 100 元间，主要推广便民中式餐饮品牌，由创始人汪书高创立。 2013 年。

与创始人背景一起，引起业界关注的是小菜园的上市速度——小菜园从2024年1月16日首次提交招股书，到12月20日最后一次敲钟，不到一年就完成了IPO。

然而，在小菜园之前，餐饮业，包括捞王、杨国福、绿茶、老叔叔，虽然在小菜园之前，但上市之路艰难，至今尚未成功。在一定程度上，小菜园的上市也打破了近年来中国餐饮企业的上市荒，推动了许多餐饮业继续敲门金融市场。

小花园上市的速度与IPO前唯一的投资者加华资本无关。据悉，自2023年以来，加华资本连续第二轮向小花园投资5亿元。今年1月，加华资产投资的另一家中国快餐连锁鸡也向香港证券交易所提交了上市申请。

加华资本自宋向前成立于2007年，投资了一系列知名消费品品牌，如酱油第一股加酱油、洽洽食品第一坚果炒货、董鹏饮料第一功能饮料等。

据《中国企业家》报道，2022年，加华资本10多名投资者驻扎在安徽铜陵。在半年的时间里，他们深入参与了小菜园的发展规划，也帮助小菜园从零开始构建企业会员制、商业智能BI系统等新的管理工具。为了选择合适的财务主管，宋向前亲自面试了小菜园的每一位首席财务官候选人。

2025年初，加华资本创始人宋向前接受《中国企业家》采访，谈及近两年餐饮企业的上市情况。他指出，金融市场更认同的是，现代餐饮业——公司的一切都是可追溯的，一切都是可以观察的，一切都是可以记录的，一切都是可以复制的。

如果一家餐饮企业几次上市失败，其综合能力本质上是有问题的，在标准化、门店运营管理体系、质量控制、供应链管理等各个环节都有值得改进的地方。

近年来，消费者行业经历了深刻而复杂的变革，产品在朝万店规模飞驰，寻找商业模式创新的机遇。

面临新形势，宋向前却说，现在已经过了靠商业模式创新取得商业成就的时代，靠商业模式创新没有未来。

他重申，在投资派系中，加华仍然是一个“古典投资派”。作为一个古典投资者，首先不能受市场噪音的影响。加华关注的是根植吃、穿、住、穿、娱、教、养等核心需求。，关注刚需、高频、民生的公司，真正为老百姓创造极致的性价比。

宋向前说：“这是一个好人做生意的时代，赚辛苦钱才值得尊敬。

下面是对话整理(有删节)：

改变物理领域容易，调整心理领域难。

“中国企业家”： 去年一整年，业界都在谈论“胖东来方式”，你认为它对餐饮、零售业有什么借鉴意义？

宋向前： 胖东来创造了一个“好人做生意”的时代，对市场好，对员工好，对消费者好。他的精神具有借鉴意义，意义重大。但是从商业模式的角度来看，目前还没有很强的复制方式。我认为一个现代企业应该具备的素质是获得合理利润，按照现代企业的运营模式进行管理。

“中国企业家”： 所以你认为“胖东来”只是一个单一的现象，很难大规模复制？

宋向前： 没错。胖东来的积极一面是对员工好，对供应链好，对消费者好，提供非常好的购物场景体验，关心人文价值，向消费者让价。“博观约取”，获得合适的利润，以消费者为中心的商业模式和价值观是显著的。我非常尊重和认可东来。

但是硬币总是双面的。目前，在胖东来的发展中，基于人性特征的一些管理模式或方法，如东方哲学、人文关怀等。但是很难规范和量化，所以其他企业很难学习。说得更直接一点，就是很难商业化。从社会意义的角度来看，胖东来更像是一所学校，而不是一个简单的商业。近期的热点事件，也体现了这一点。

从现象来看，胖东来是成功的，但是从商业上还有很长的路要走，从尊重管理和企业现代化运作的角度来看，道远而艰难。在中国连锁零售业中，胖东来的竞争者太弱了。事实上，让这些老板扎根Costco学习半年，应该什么都懂。在中国连锁零售行业，胖东来是变革的先驱，但是我们真诚地希望他能够活得更好，为更多的消费者服务。核心是相信科学管理，相信现代系统的运行。所以在中国市场，我们需要的是肯德基、肯德基、星巴克、雀巢特斯拉等现代化企业。

再比如，如果把Costco和胖东放在一起，Costco对客户更好，让员工和消费者满意，提供良好的消费体验，并不比胖东差。但是Costco从来没有把人性作为管理的初衷。

中国公司往往分为两类:第一种商业模式是利用人性的优势赚钱；另一种商业模式是利用人性来管理，而不是依靠科学的管理。但是管理是一门科学，永远不会是一门艺术，这意味着管理需要强调系统化、专业化、现代化、系统化，可以是温暖的，也可以是灵活的，但绝不是艺术性的。

“中国企业家”： 去年胖东来还帮助“调整”了许多零售同行公司，你见过这些调整后的商店吗？

宋向前： 这就是我所理解的，改变物理领域容易，调整心理领域难。激发线和货架布局可以改变消费体验。对于企业来说，学习曲线不高。因为真正的变化，核心在于调整心理的领域——是否真的为消费者创造利益，上千个SKU是否都是围绕最好的供应链提供的好产品，以最便宜的价格卖给普通人。

我不敢下结论，因为我作为旁观者的观点并不一定准确，所以我能否把胖东来调整过的永辉作为中国的Costco。

但我认为Costco的重点是会员。从“人货场”三个维度来看，Costco做的是人的生意，经营的是人的信任，维度很高。过去，中国市场的许多零售商都在“经营商品”，直到今天，许多零售商才开始“经营市场”。对移动线、环境等消费体验有更多的商业洞察，但这不是高维竞争。

因为，在人与货场的关系中，只有以经营者为逻辑的企业和经营者信任的企业才能被视为“取得真经”，而Costco则是以价值观为驱动，以经营者为目标，理解东方管理理念最好的西方公司，是一种商业智慧胜利，是一种高维度的商业文明。

“中国企业家”： 企业如何才能在未来的零售业中跑出来？

宋向前： 核心是一句话，老老实实做人，脚踏实地做事。真正建立利他的公司文化，真正相信科学管理，真正提高资金选择，建立高质量的供应链，赚取微薄的利润，不要试图一夜暴富。

虽然我不确定是谁，但我认为中国未来的零售业中，肯定会有中国人自己的Costco。

“中国企业家”： 几年前，很多经销商也开始做自己的品牌，你觉得这个选择怎么样？

宋向前： 我认为这是一个行业发展的必然规律。经销商拥有大量的用户群，对消费有更好的洞察力。在能力范围内，除了供应链采购，基于成本质量控制原则和供应链基础，他们可以充分发挥自己的优势，建立自己的工厂，推出自己的产品，为消费者提供更好的产品和服务。中国公司不应该是自主品牌。事实上，他们早就应该这样做了，甚至有点晚了。

目前最大的问题是中国的供应链水平没有那么高。除了牛奶、肉类、大米、水、油等大类，中国的食品供应链很少有超过100亿的供应链公司。所以我们真正缺少的是Sysco。、Us 像foods这样的供应链企业。

因为，如果没有一批大型、高标准、长期、大规模的现代化供应链企业，如何保证零售和连锁行业终端发展的稳定性和高质量？

一个高度分散的行业从来都不是质量，所以未来行业会不断“清理”，逐渐开始品牌化，出现大企业，这是行业发展的必然趋势。随着大企业、大品牌、大供应链的集中化、集约化、产业化、头部化、利他化，管理会越来越专业化、规范化，产业规模和水平会越来越高，这是产业发展的一般规律。

未来只拼规模、拼价格的新茶企业将被淘汰

“中国企业家”： 2024年，一些茶叶企业也在IPO。你认为新茶产业发展到现在，未来会呈现出什么样的行业特色和新的机遇吗？

宋向前： 茶是中国第一个大多数头部品牌都有机会实现1万家门店，形成规模效应的行业。但我曾经说过，必须客观承认，在所有线下连锁行业中，新茶是最严重的供过于求的。

所以新茶产业也到了在规模和效益上做出选择，深化竞争力，寻找结构化竞争优势，不搞同质化竞争的时候了。 假设只是同质化竞争，经常开店，结果就是今天看到的，大量的茶饮品牌都在边疆开店。

其次，茶叶品牌本质上是一家供应链公司，商店只是触摸它。因此，其供应链具有很强的贸易特性。换句话说，茶叶公司的供应链是基于成本加成逻辑，通过开放加盟店来获得高额的供应链订单。公司购买上游供应链企业赚取中间利润。茶叶品牌更像是中间商，中间商赚取的利润含金量不高。

我们可以看到，茶叶公司上市时，PE普遍较低，因为茶叶公司具有很强的贸易特性，供应链深加工程度不高。多为轻加工，而不是深加工。在这种情况下，供应链的溢价能力较弱。

“中国企业家”： 在这种过剩的情况下，2025年哪种茶企可能首先被淘汰？你认为目前做得比较理想的是哪一种？

宋向前： 同质化竞争公司只拼规模，拼价格，搞成本加成，将首先被淘汰。最终真正能够生存下来的是绝对的头部企业。

以万店为目标的疯狂卷规模，本质上是资本驱动的游戏。唯有真正做到物美价廉，在供应链、规范化、门店运营等方面下功夫，在管理上做到系统化、专业化、现代化。在产品质量控制方面做得很好，有自主研发能力，以消费者为中心，真正为用户提供良好产品和服务的茶叶企业，普通人可以长期回购，认可你的品牌和商品，甚至支持你公司的运营管理，让企业长期生存。

其次，茶叶公司有大量的加盟商，这意味着只有加盟商好了，企业本身才能好。因此，茶叶行业本质上是一个利他的行业，所谓的供应链利润不能只靠快速开放加盟来赚取。

每个人都说，世界上的商业都是“拉新、保留、转换、回购”。 但是回购的本质是什么，还是需要普通人买单，为什么普通人买单，因为他信任你的品质，你也可以实现价格贴近百姓，物美价廉，所以这场竞争绝不是简单的规模竞争。

“中国企业家”： 在2024年披露招股书的茶饮企业中，也有很多相对稳定的表现，比如蜜雪冰城。

宋向前： 蜜雪冰城之所以好，是因为它抓住了下沉市场的收入，性价比极高。毕竟中国三四线城市的下沉市场也有喝茶的需求，蜜雪冰城足够便宜，满足了用户的需求。

然而，我们不能简单地用时间节点的规模和收入来判断一个企业的真正价值，而是从更长的时间层面来观察一个企业的表现。蜜雪冰城的成功抓住了时代的潮流，但我相信需要不断补充供应链的课程，不断优化门店类型，更加系统化，信息化管理运营，提升产品质量而不是价格，为消费者长期创造利益，从而保持红色。

以前，我们通常会在某些数字上迷失，比如这个品牌有3万家店铺，一年可以赚几十亿，我们就判断这是个好公司。但是事实上，有一段时间的成就，最后却是一地鸡毛的企业数不胜数。因此，我们应该把它放在更长的时间维度上，从更深更理性的角度来分析和研究一家公司。我们不能轻易判断一家公司是好是坏。未来会怎样，时间会给市场答案，也会给大家答案。

市场上噪音太大，理性太少

“中国企业家”： 以前加华资本也投资过伊份这样的零食品牌，你会如何看待过去一年在线销售零食店的火爆？

宋向前： 就今天的市场环境而言，我认为，已经过了一个依靠商业模式创新取得商业成就的时代。特别是连真实需求、伪需求都没有弄清楚，便开始“上路”，依靠商业模式创新是没有未来的。

当然，人们是否有零食行业的需求是可以的，但是当所有的零食都集中在一家专卖店时，每个人的消费频率都可以通过改变店铺、货架、线条和提供情感价值来改变吗？答案必须是否定的。

每个人对零食的偏好和购买力都不会因为你把零食放在集合店里而发生巨大的变化，通过消费洞察来改变货架和动线设计。当然，这些细节、营销方式和策略的变化也有有效的部分，但不会改变行业本身的竞争格局，也不会改变普通消费者对零食质量、消费习惯和购买力的要求。

宋向前 来源：受访者

“中国企业家”： 但业内人士可能会认为，与传统零食品牌相比，这些销售集合店会更有效率？而这也是大众资金收缩后的消费需求分层？

宋向前： 本质上与传统零食企业在供应链上没有什么不同，传统的零食品牌也是从上游厂家直接采购的。

如果消费者预算收紧，可选品类将首先被砍掉，零食行业将更加糟糕。因此，我认为零食这样的可选品类并不是一个好的创业跑道。它是一个传统行业。改变包装和店铺头寸不能改变消费频率和预算，也不能改变市场总容量。

这个市场理性的人太少了，但是情绪太多，市场噪音太大，所以这些行业或者企业不是真正的需求，也不是具有持续实用价值和长期价值的企业，会蒙蔽市场的专业性。如果我们专注于资本游戏，这不是我们讨论的范畴。以前这种逻辑已经沸反盈天，很受欢迎，但是我们不接触这个行业。

“中国企业家”： 在过去的几年里，加华从未投资过任何线下零售业态。

宋向前： 我们从不投资基于商业模式的创新。这就是为什么我们不投资茶、面馆、预制蔬菜、新零售和新品类，因为当你把这些东西放在时间的长河中，你一眼就能看出它们是真实需求还是虚假需求。

“中国企业家”： 近年来，消费者行业开始从下沉市场、县城经济等方面寻找项目，加华是否关注这一领域？

宋向前： 事实上，我们并不关心品牌和商品是否出现在下沉市场或一二线城市。我们更关心的是覆盖的群体，是否为人民生活服务。

或者说，我们关心的是产品是否是刚需品类，消费频率是否高，是否有可能成为人们生活方式的必需品，是否可以在保持性价比的基础上升级质量。

我们认为我们应该从比较的角度来看待人们提到的县城经济环境。多年来，我们一直关注北上广深的中产阶级。但是随着近两年中产阶级购买力的下降，县城的房价和债务压力相对较小，所以大家都觉得县城还是有一定的购买力的，似乎机会更多，但实际上县城的经济基本不是气候。

中国很多县没有强大的产业支撑，产业布局也不完善。所以从长远来看，他们的购买力也很小，空间也不大。只是说，与城市中产阶级相比，减仓的比例更小。

餐饮业最需要的是现代企业的管理。

“中国企业家”： 小菜园上市后，行业又开始谈中餐标准化。你认为中国连锁餐饮企业大规模化有什么困难？还是和老生常谈的中餐标准化和工业化有关？

宋向前： 核心不是标准化和工业化。核心是中餐是一个古老的行业，是一个勤奋的行业。我们的勤奋是一个特别长、复杂的产业链，是一个劳动密集度很高的传统产业。

然而，这个古老的行业实际上特别依赖于现代管理，非常擅长管理。但是在中国的餐饮业中，有多少现代公司呢？答案可能不到10个。这是一个完全没有现代化的行业。未来的发展既有挑战性，也有巨大的潜力。

从这个角度来看，我认为过去上市的餐饮业，比如海底捞、小菜园，以及未来即将上市的老乡鸡，都有时代的里程碑意义，因为这些公司并不是独立于发展壮大，而是为古老、落后、传统的产业建立了现代化的发展道路，让大家知道餐饮的现代化是非常重要的。使每个人都意识到，管理的现代化、经营的现代化、商品的标准化、流程的工艺化等细节，都是必须要做的。从这个角度来看，意义重大。

以前我们一般都说中国餐饮业集中度特别弱，标准化程度特别低，连锁化程度特别低。我们真的不应该低估连锁化、标准化和供应链化。如果我们能做好这些工作，说明公司现代化程度高。

其次，我们不能简单地把现代化、标准化、工业化和连锁化理解为预制菜，这与预制菜无关。因为中餐是一个很难标准化的行业，依靠厨师，每个人都会形成刻板印象。如果中餐行业不是现做的，如果不是预制的。过去行业强调预制，但既不是标准化，也不是工业化，最后到处都是鸡毛。

“中国企业家”： 餐饮企业在实际管理、经营流程、供应链、数字化等方面应该具体做些什么来实现现代化？

宋向前： 餐饮企业要实现现代化，首先要改变思维。过去餐饮行业很多从业者素质不高。在过去的市场发展中，他们吃了市场增长的红利，或者踩了商业地产的红利。虽然没有现代化的管理，但他们仍然可以在这个领域取得成就。

但是现在，随着竞争的加剧，餐饮业的从业者也逐渐意识到了困难。所以，餐饮业的企业家和企业家，首先要认识到，餐饮业并非传统产业，必须走现代化的道路。运营不能靠人治，不能靠传统厨师。运营商要以连锁、标准化、供应链为基础，真正为消费者创造利益的态度，以消费者为中心，交付好产品。

人们常说很多西式快餐都是垃圾食品，中国人最喜欢中餐。为什么不问一句，为什么我们不喜欢的物品可以在全球100多个国家为上亿人服务，保证质量不降级，服务没有重大差异？这背后是系统化、标准化、工业化的现代企业。

“中国企业家”： 现在每一个企业都在推数字化、智能化，你认为差异主要表现在哪些方面？

宋向前： 中国大多数企业没有数字化能力，也没有购买餐饮系统。从供应链到物流、仓储、门店、管理、会员系统、外卖等所有环节都被系统覆盖，称为数字化，只能称为信息化。

数据中间平台，数字化运营，本质上是在业务上成长起来的。基于深入的业务思维和每个公司业务发展的特点，软件和信息系统只是数字服务的手段，所以是非标的。 没有一套数字中台，放之四海皆准。

“中国企业家”： 公司根据自己的业务方向设计一套属于自己的数字化工作流程，这背后的成本可能无法承受？

宋向前： 我认为数字工程、数字运营和管理是一个可以分阶段实施的长期工程。根据公司不同的阶段、规模和能力，选择一定程度、不同预算水平的数字版本，因时制宜。

当你想到数字化的时候，你会想到要花很多钱。软件供应商通常会告诉你这些。公司要清楚自己的需求，把需求解释清楚，让供应商按照你的要求去发展。中国有多少行业的老板有这个能力，所以了解自己很重要。

本文来自微信公众号“中国企业家杂志”，作者：李欣，36氪经授权发布。

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