告别阿里，是大润发最好的结局吗？

阿里在新年伊始再次告别新零售。

一月一日晚，阿里巴巴发布公告，宣布子公司和New。 Retail将出售大润发母公司高鑫零售的全部股份，总共占高鑫零售已发行股份的78.7%左右。

这是一次意想不到的销售。2024年9月，高鑫零售停牌，市场上关于阿里销售高鑫零售的谣言不断。下个月，高鑫零售宣布有客户有收购意向。

现在，根据公告，德弘资本将收购阿里全资子公司吉鑫和淘宝中国以及NewRetail持有的所有高鑫零售股份，总体最高1.75港元/股。

阿里巴巴官网图源

德弘资本是一家国际私募股权投资机构。双方已经完成交易，阿里有关方有权收取约131.38亿港元的最高金额(约120亿人民币)。

回顾阿里与高鑫零售的合作，高鑫零售是阿里新零售战略的一块“试验田”。2017年以来，大润发围绕阿里新零售战略，与盒马、饿了么、淘宝等服务进行了深度合作，大润发也走在了传统门店转型的第一线。

好景不常，随着时代的变迁，市场的竞争，双方的合作并非一路顺风。

一方面，传统零售受到新业态的冲击，大润发的表现不佳。虽然高鑫零售近年来带领大润发自救，包括旧店重建和新业态扩张，但都没能掀起太大的波澜；另一方面，阿里改革重组，回归淘宝和AI，开始有序撤出非核心资产，从而变得更加专注。

市场前进的浪潮是不可逆转的，告别新零售，对双方来说或许都是最好的结局。阿里需要减轻自己的负担，专注于核心电子商务业务；大润发需要回归线下零售，找到更合适的后盾。

作为曾经的“连锁超市老大”，大润发没有太多时间去尝试和犯错，传统零售业已经站在十字路口。告别新零售，回归零售的本质，探索一套新的零售市场解决方案，大润发可以再生。

1 告别新零售，是阿里和大润发的最佳解决方案？

回放阿里和高鑫零售的故事，依然牵线新零售。

阿里在2016年提出新的零售策略后，第二年，阿里就把目光投向了连锁超级品牌大润发。

那时候的大润发堪称“超级市场第一”，阿里巴巴曾经非常看好这项业务，并且两次下注。

2017年11月20日，阿里投资224亿港元，直接间接拥有36.16%的高鑫零售股份，每股6.5港元；2020年10月，阿里投资280亿港元持有约72%的股份，每股约8.1港元。

在两次投资中，阿里花了大约504亿港元在大润发上。当时的阿里首席执行官张勇曾经说过:大润发因阿里而异，阿里因大润发而异。

在2020年第二次投资之后，阿里直接指派高层进入高鑫零售。2020年12月22日，时任阿里集团副总裁林小海担任高鑫零售执行董事，并于2021年5月担任CEO。

当时阿里提出了“多业态、全渠道”战略，试图通过数字化和组织创新重塑大润发的竞争力。阿里赋予了大润发其他零售业务的能力。

比如阿里把盒马的悬挂链系统引入大润发店，数据显示店铺的订单处理能力从原来的300单提升到了5000单；在配送系统中，大润发使用饿了么的蜂鸟配送服务，盒马的配送网络也可以在一些地区使用。

更为重要的是，阿里推动了大润发的数字化转型。

在云计算和大数据技术的支持下，阿里协助大润发线下提升库存管理，2019年大润发与天猫超市共享库存；同时，阿里在大润发店投资自助收银机，提高数字化能力；在网上，阿里通过淘宝、天猫等电商平台将大润发店接入淘鲜达业务；2021年，大润发和菜鸟加深了合作。以“飞牛拼团”和“驿发购”项目进入社区团购跑道…

对方的期望，这是一个1 1>2的故事。对于大润发来说，阿里是一棵非常可靠的大树；对于阿里来说，用大润发打通线上线下是一个非常性感的新零售故事。

遗憾的是，结局往往不尽如人意。

线上线下联动的新零售故事并没有完全有效。面对零售环境的变化，山姆、开业者等会员店占据了消费者的心智，以大润发为代表的传统门店运营效率下降，大润发陷入了亏损关店的困境，更直观地拖累了阿里的业绩。

根据阿里巴巴2024财年第三季度的财务报告，包括高鑫零售、银泰、盒马等业务在内的“全部其他”营收为470.23亿元，同比下降7%，EBITA调整后同比下降87%。财务报告中还特别提到了高鑫零售，称收入下降是由“供应链业务规模缩小和客户订单减少导致高鑫零售收入下降”引起的。

实体零售亏损，阿里分拆重组后，仔细考虑这类业务的去留。很快，阿里高层明确了“客户第一，AI驱动”两大战略重点，重塑了业务战略优先，聚焦核心业务。

与传统实体零售相关的业务，如高鑫零售，不是阿里的核心业务。上个月卖掉银泰后，高鑫零售的销售自然是在市场预测中。

与银泰相比，阿里和高鑫零售需要更长的时间。在过去的一年里，高鑫零售被认为是阿里聚焦核心战略后即将销售的项目，双方都在为这次告别做准备。

现在，终于是说再见的时候了。

对阿里来说，销售高鑫零售并不是一笔“赚钱”的交易。与前两次总投资约504亿港元相比，阿里销售高鑫零售额仅为131.38亿港元，损失约373亿港元。

阿里巴巴官网图源

阿里在公告中表示，销售被称为阿里巴巴集团实现其非核心资产的好机会，收入可以用来更多地关注核心业务的发展，提高股东的回报。

的确，站在今天的节点上，阿里的核心战略已经脚踏实地一年了，毫无疑问，在新的一年里，我们应该尽最大努力寻找增长点。出售高鑫零售，阿里可以更加专注，做更重要的事情，而不是继续输血。

告别新的零售理念，做好自己擅长的事情，对双方来说也许是最好的解决办法。

2 大润发没有太多时间继续尝试和犯错，应该改变，应该抛弃。

每个市场都记得大润发的辉煌。

在过去大卖场快速发展的时代，大润发的成就和声誉是有目共睹的。早在1999年，大润发就创造了240亿元的盈利能力；2009年，大润发取代家乐福成为中国大陆零售冠军，营收404亿元。

但是时代在变，受到会员超市、社区团购等零售业态的挤压，传统超市的生存压力越来越大，大卖场卖不出去是事实。

体现在高鑫零售业的财务报告上更加直观。在过去的五个财年里，高鑫零售业的利润都在下降。

2022财年(2021年4月1日至2022年3月31日)，公司收入881.34亿元，同比下降5.3%。；归母净利润损失7.39亿元，这是其2011年上市以来首次亏损。

尽管2023财年(2022年4月1日至2023年3月31日)已完成归母净利1.09亿元，但2024财年中报(2023年4月1日至2023年9月30日)显示，其再次由盈转亏。

更大的压力还在继续。2024财年(2023年4月1日至2024年3月31日)的业绩数据显示，高鑫零售收入为725.67亿元，同比下降13.3%，年内亏损16.68亿元。

近七年的合作，并未给双方带来预期的增长，大润发开始意识到，战略方向可能会出现问题。

战略方向的变化必然伴随着组织的变化。去年3月，面对持续的业绩压力，“阿里人”林小海辞去了高鑫零售首席执行官，新首席执行官由“零售老兵”沈辉担任。

去年八月，沈辉在一次采访中直言，大润发经历了一些困难，有些地方确实走偏了。

在沈辉的带领下，一方面，大润发放弃了一些资产较重的大卖场方式，开中型店让自己更加灵活；另一方面，符合零售市场的时代潮流，下注会员店，培养用户心智，更接近消费者。

在这种思维下，大润发Super和M会员店两种新业态应运而生。前者大润发的中型店在品类和体验上不同于大卖场，优于大卖场；后者是会员店，比较山姆和开店者。

大润发M会员店，图源M会员店微信微信官方账号

此前，高鑫零售预计投资12亿元进行业务投资，包括大中型超市开业、会员店扩张、店面设备更新投资等。

另一方面，去年3月初，大润发关闭了许多大型商店。对此，大润发母公司高鑫零售回应称，公司一切正常运营，大润发关闭门店属于正常运营调整。“有的改造成2.0店和M会员店，有的是物业到期等因素造成的。”

截至去年9月底，高鑫共有466家大卖场、30家中型超市和6家M会员店，其中大卖场同比下降19家。

可以看出，在一路的调整下，大润发的思维是正确的。但是在此期间，也有一些弯路。一方面，大润发在争夺线上流量的同时，失去了原有的性价比；另一方面，面对中高端会员对高品质和购物体验的向往，大润发在新业态转型过程中做得还不够。

自然而然地，试错是有成本的。近年来，大润发的利润下滑，业绩亏损就是代价，阿里的退出也是代价。

好消息是，在过去的半年里，高鑫零售业同比扭亏为盈。2025财年年中报告(2024年4月1日至2024年9月30日)显示，高鑫零售业实现营收347.08亿元，同比下降3%，净利润1.86亿元，同比扭亏为盈。

对于大润发来说，扭亏增盈是好事，但激烈的市场竞争也是现实。尤其是经过多年的亏损，需要很长时间的调整和增长才能恢复活力。在这一过程中，大润发经不起太多的试错和折腾。

3 大润发需要再帮一把

在当今零售市场，山姆、胖东来等新行业标杆的成功向市场证明，传统零售和传统超市的商业模式存在问题，而不是线下零售。

好的零售样品，要回归零售的本质，也就是好的产品和低价。

沈辉也意识到了这一点。他曾经提到，要带领大润发回归零售本质，回归大润发建立的初衷和基础，重塑价格心智，回归收入增长。

在重资产业务的前提下，大润发重返线下零售业务，就是找一个可以为其输血的合作伙伴。

图源大润发官方微博

在过去的一年里，阿里一直在为大润发寻找潜在的买家，然后正式分道扬镳。

2024年3月，有传言称阿里将高鑫零售和盒马打包出售给中粮，但有关方面否认了这些谣言；

2024年10月，高鑫零售发布公告，告知客户有意收购公司股份。所谓买家是高淳资本，但最终双方未能协商，因为价格没有达成协议；

高淳资本于2024年11月底撤出高鑫零售收购，私募股权投资机构德弘资本与阿里进行了深入谈判。

在此期间，高鑫零售于2024年9月27日在香港证券交易所短暂停止交易，以便根据公司收购和合并标准发布公司内幕消息通知。

现在，一纸公告告一段落，德弘资本将大润发收入囊中。

沈辉在《致大润发全体员工的信》中表示，公司整体经营决策、战略方向、核心管理层稳定且基本一致。德弘团队是国际私募股权投资机构。核心团队曾主导过国内多个头部消费和零售领域的投资项目，长期看好公司的发展，与公司在运营、战略、发展等方面的观点高度一致。

也就是说，德弘资本可以为大润发的改革做好准备。

毕竟，在回归零售的道路上，大润发不仅要面对外部竞争的挑战，还要面对内部转型的挑战。大润发需要支付大量的学费，从参考山姆、胖东来等样本转型，到从上到下调整产品和会员制度，再到开发线下门店的布局。

值得注意的是，这笔交易的价格是131亿港元。之所以是这个定价，是因为一个接近交易的人告诉36Kr，“这个定价的主要考虑因素有两个:一是大润发资产负债表中的‘资产’，大润发有很多‘自持物业’，可以计算其目前的重置成本或市场价值，以及现金资产；二是估算客户进入后业务效率提升带来的业绩回升，对应3-5年后的PE水平，然后折现到目前的价格。”

从资本的角度来看，高鑫零售处于价值低谷，此时接手德弘资本更划算；从高鑫零售的资产来看，线下门店的物业资产、供应链资源、零售生态等。都有很大的价值，可以为德弘资产投资的消费品牌提供更好的货架合作。

最明显的是固定资本。根据高鑫零售2025财年半年报，大润发大卖场和中超业态66%的营业面积为租赁，34%为自有物业，6家会员店4家为自有物业。

大润挥手告别昨天，进入新时代，最关心的是什么时候重生，回到“超市第一”的位置。这条路不容易走。新合作伙伴能描述1吗？ 1>2的故事，充满了未知。

“我赢了所有的对手，但我输给了时代；当时代抛弃了你，我甚至不会说再见。”阿里收购的时候，大润发创始人黄明端感叹自己进入了一个新的时代。

现在，又一个时代已经过去，大润发也要开始寻找新的出路。

本文来自微信公众号“连线Insight”，作者：王慧莹，编辑：子夜，36氪经授权发布。

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