年度业务规划，指标拆解，年终述职。

2024-12-25

The following article is from 男哥说管理 Author 宋柳男

作者 | 宋柳男

来源 | 男哥说管理 管理智慧

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本文仅代表作者自己的观点。

第四季度，很多公司都在组织年终总结和第二年的规划。虽然行业差异很大，但底层的管理逻辑是一样的。以下经验总结供大家参考。

首先，建立稳定的信息收集和分析渠道。功夫通常注重收集宏观、客户和竞争对手的有效信息作为战略规划的有效输入。

不论是 2B 还是 2C 对于一个行业来说，宏观、行业、客户、竞争对手和自我分析是不可或缺的。分析的目的是了解外部环境的变化，看清楚行业的政策方向，了解客户的需求或投资规划，获得最新的市场趋势，了解竞争对手的趋势，比较自己的不足和优势。这在华为被称为 " 五看 "。

市场洞察是布局的先导因素，是计划输入数据非常重要的因素。对于一些行业来说，一份政策文件可能会改变行业布局，而对于一些行业来说，一些关键原材料的改变可能会导致行业地震，客户的需求和投资计划也会随着这些大趋势而改变和受到影响。如果你离开这些谈论计划，那就是井底之蛙，错过了水。在此再次强调“五看”分析的重点，不要为了分析而分析，而是为了数据而数据。

看宏观:从客户的角度分析外部环境(政治、经济、社会、科技)变化对客户的影响，避免做学术研究，而是探索对客户的影响和影响。

看看行业：在行业环境因素中，控制政策对客户的影响是最直接的，技术趋势对远期发展方向的影响等等。

看客户:客户洞察不是指客户服务人员和客户联系人个人熟悉和了解客户的能力，而是指在营销和客户互动的各个环节，在公司或部门层面对客户数据的全面了解和有效应用。对客户背景信息(商品、服务等)有深入的了解。)、股票结构、关键财务指标(收益、收益增长、信用等级)、行业地位(关键竞争对手、合作伙伴)等。核心是了解客户的生存条件，分析客户的战略投资和计划。 2C 对于企业来说，就是要研究顾客的消费习惯和爱好等等。对于 2B 公司要了解客户的战略，包括客户的愿景、客户股东的要求、客户的商业目标和社会责任，了解和理解客户所处的环境，包括社会现状、客户所在行业的政策控制和技术创新、客户的竞争对手等。通过综合以上信息，我们可以深刻理解客户的战略和投资计划。并且在此基础上进一步了解客户的运作模式和组织结构。

看对手:关键是分析竞争对手对行业和客户的影响，这不仅仅是指产品，更重要的是掌握竞争对手最新的营销策略和管理方法的变化。

看看自己：主要是根据上面的分析找出差距，我们和竞争者的差距，以及我们和客户期望的差距。

第五，考验的是管理者的系统思维，这些内容在日常的经营过程中要不断的思考和更新，所以功夫在日常生活中。根据这一要求，建立稳定的信息源是极其重要的。大公司有战略营销部等部门，全职收集分析竞争性信息。小公司也可以通过与客户内部关键人员建立长期稳定的教练关系来获取这些信息。通过这些信息，我们可以清楚地了解自己与行业方向的差距，与客户期望的差距，与竞争对手的差异，然后在新的一年里调整自己的“部署”和“部署”，包括关键的运营策略。

以上 " 五看 " 衍生出的核心理念如下:我们想服务什么样的客户，为什么客户会选择我们，我们在市场和产业链上下游应该采取什么样的活动，我们的核心资源和优势对于客户需求和竞争对手，如何将这种优势转化为公司的盈利能力。

想到上述内容，再去调配资源，设置奖惩制度，就可以过渡到具体的年度目标和关键措施。

第二，年度规划是一个自下而上、自上而下的完整闭环，输出结果是从上到下的明确目标和关键措施。

建议的年度规划流程如下：

1、公司统一规划模板(年度总结、成败分析、第二年规划和目标，细化至关键措施)，由公司最小的业务单位和部门提前总结和规划，完成后提交上级业务体系审查；

2、上级管理系统总结所有最小管理单元的总结和计划后，给出一般的指导和修改建议，到最小管理单元，根据下属管理模块上报的信息和对更高层次信息的理解，给出自己的年度总结和未来规划；

3、管理层的年度计划和总结提交给公司的运营决策机构进行统一报告和审查。经过反复讨论，公司最高经营决策机构给出了最终的实施意见，确定了公司未来规划和年度目标的核心指标和关键任务措施。

4、根据公司最高经营决策机构的决策目标，管理层将最新目标分解到以下各级经营单位和部门，完成年终目标的最终确定和层层分解；

在此过程中，有几个关键点需要注意：

1、总结和述职不是个人秀。不要过分描述客观困难，展示过去的表现，而是围绕当前的经营得失，规划第二年怎么做。高层需要从公司发展和增长的角度来识别第二年的规划是否合理，策略是否得当，成本是否合理。

2、规划模板要考虑业务、财务、人力的开放与合作，数据要开放，需求要对齐，不要谈成本、成本、人力使用的规划；

3、目标要从产品结构、业务结构、区域分布、客户分类等多个方面上下拉通，数据要拉通，逻辑要流畅。具体目标包括相应的商品、客户和区域运营数据分解和支持。目标的根源是客户的规划和需求；

4、目标不仅仅是财务数据，还有实现目标的关键措施。这些关键措施能否落地，直接影响目标的实现。因此，这些措施不仅仅是一个思维框架，更重要的是实现路径、责任人和时间节点的具体实现。完成的标准也要明确，过程和结果要统一；

年度规划是一个上下拉通的过程，所以要强调部门与系统之间的协调，建议关键指标必须进行联动评估。

很多部门系统的指标都是靠其他系统的协助来完成的。其实这些指标的安排就是资源的重新部署，相关部门的责任和权利的进一步明确。一些需要跨部门解决的关键问题，其实可以在年初快速安排。在这里，我强烈建议职责和平台系统与业务部门一起承担业务的关键指标，但权重不如业务系统高，但这是业务融合的牵引氛围。

整个业务规划就是通过五个方面，进行三个方面(制定战略，设定山头目标，设定年度目标)，从而完成资源配置和运营模式的设计。

业务规划要回归业务本质，核心是针对客户需求。年度述职和计划是一个非常好的管理工具。我也希望每个公司都能很好地利用这个工具，在新的一年里走上一段楼梯。

年底，很多公司都在组织管理层做年终述职。结合未来的战略和年度规划，年终述职是检测管理者综合能力的非常有效的工具，既考察了今年的产出，又展示了高级管理者对未来的思考和个人能力提升的动力。在述职过程中，我们可以看到高级管理人员对战略的探索，对业务的规划，对团队的管理，对有限资源的整合和分配，述职就是年末考试。高级管理人员能否按照公司战略要求拿出合格的问卷，也是高级干部是否留任以及年终绩效评估的一个非常重要的输入。述职也是人才盘点中“观察他们的行为，观察他们的言语”部分的体现。述职材料的逻辑也反映了高级管理者对宏观、市场、客户、竞争和自我思考的深度。那么年终述职应该如何设计呢？

总的来说，述职包括对过去的总结和对未来的规划两个方面的知识。对于高层干部来说，更重要的是如何通过历年的成败来规划第二年的具体事项，这体现了核心高管的日常积累和思考，也是对新一年工作布局的探索。

总的来说，述职的逻辑应该是，业务差距和问题会引起新的想法(管理商业)，思想形成战略，战略对应目标，目标下有完整的工作计划和实施路径，目标可以分解到不同的团队和个人，形成相应的奖惩和激励。“机会 - 目标 - 策略 - 计划 - 行动 - 奖罚"，这 6 各方面的统一。

首先，我们一起来看一下华为区域业务负责人述职的几个要求：

1、今年业务完成情况总结及差异分析；

2、对该区域 / 本产品线的市场分析(五看：宏观、行业、市场、用户及自身)；

3、本地区目前的市场格局状况和未来格局需求(商品、客户、区域)；

4、市场机会点及未来该地区的市场潜力(战略机会、关键项目、客户投资规划等)；

5、支持年度计划的销售预算(多少人，什么结构，多少费用，多少费用)；

6、具体的年度目标规划和实现措施(目标和实现的关键措施)。

推荐企业在发展过程中可以从以下几个方面进行细化：

1、全面总结述职期间

这一部分是大家比较熟悉的一部分。根据年度目标和任务设定，总结各种完成情况。关键是分析未完成指标的根本原因。对于高管来说，要根据公司长期稳定增长的基础来说明相关工作的进展情况，比如重点客户突破、产品布局、区域运营等。此外，还要优化内部运营流程。团队合作和人才培养也可以做相关的总结，提炼亮点，反思问题；

2、对内部和外部环境的分析

运用我们前面提到的五个观点，从各个层面对公司所处的环境进行分析，这些分析并非矫揉造作，而是寻找机会点。

机会点是什么？机会点是以市场吸引力(利润、收入增长等)为纵轴。)，以公司的竞争地位(市场份额、竞争优势等)为横轴。)，通过综合考虑形成对机会点优先级的判断。

主要从目标市场出发 5 个性考虑：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性。

独特性:目标市场是否需要一定程度的多元化成本优势、高资本投入、满足用户的独特需求，或者提供的产品是否需要一定的进入门槛来满足这些独特性；

重要性:这个目标市场应该能够达到一定的规模，这个规模可以产生足够的利润来区分产品，从事大型营销活动或提供售后服务；

可以衡量：可以衡量这一细分市场的市场销量和增长率；

持久性：最基本的要求是，细分市场的存在至少要能持续到公司产生利润；

可识别性：通过在这一细分市场上有明确目标的销售和宣传，可以有效地覆盖每一个独特的用户群体。

通过市场分析，我们可以有以下观点：

1)市场空间大，并非最佳选择：例如，传统行业的市场空间巨大，但没有增长速度。

增长速度越快越好，越有可能发生变化，比如华为总是在寻找这样一个速度较快的市场。

三是利润低也不是很好的选择：网络上很多毛利率都很低，华为肯定做不到。

机会点主要来自于问题区、明星区。例如华为终端(当初华为没有商品，没有销售，没有渠道)和无线。

5)金牛区，属于老业务，处于收割阶段，以现金流为主，主要评估净利率。

如果所有的生意都在金牛座，那就更危险了，说明公司虽然很大，但并不强，，而且没有未来的计划。例如：在华为，要求 70％商业收入应该来自明星区。

3、业务规划思路及指标拆解

有了计划，就要形成具体的商业思路和指标。我们用一个叫做。 IPOOC 方法，从 Input（输入）、Process（过程）、Output（导出）和 OutCome四个维度(收益)识别影响战略措施的构成要素，形成关键指标。完善业务通常是由 output、outcome 主要指标，同时考虑新业务。 input 和 process 的指标，input 和 process 引入维度可以保证战略措施的实施。

我们以提高市场份额为战略举措的例子来说明：

1)从输入(需要导入的资源)来看，我们应该为客户提供更专业的产品解决方案来满足客户的需求。我们需要有专业的服务拓展人员在一线到位，这意味着我们可以形成一个关键的评估标准:客户需求套餐的满足率和专家的到位率。

2)从过程来看，我们需要在改善客户关系的同时，提高规范项目运营的效率，这也可以形成一个评估标准:销售流程的合规性和客户满意度。

3)从结果即导出的角度来看，我们应该获得客户的价值合同和关键竞争项目的胜利，这可以形成签约率和关键客户突破的指标。

最终，就收益而言，我们的市场份额增加，合同金额增加，利润提高，这些都可以形成相应的评估标准项目。

通过这种方式，一项关键的战略措施可以转化为几个核心要素，各自对应不同的部门，形成相关的评估标准。

4、确定完成业务所需的资源

如果你需要输出，你肯定会有投资，这涉及到人、财、物。一个优秀的高级管理者可以通过业务预算来考虑这些因素，匹配所需的资源。

5、最终呈现目标和支持措施

展示指标体系的结构性，重点描述实现目标的措施和实际行动计划。述职中相应的措施要明确时间点和事项完成的标准，并落实到具体的人员和部门。

在整个述职过程中应注意的关键事项：

1)年度规划是一个完整的闭环过程，从上到下，从下到上，融入到战略管理中。我们应该打通整体过程和信息，从上到下或从下到上描述工作。

下属的年度总结和规划是领导述职的重要参考层面，而高级干部的述职不是个人秀，也不是客观难以展示过去的表现和描述。相反，评委需要从公司发展和增长的角度来识别第二年的规划是否合理，策略是否得当，成本是否合理，以及第二年的规划是否合理。在评估阶段，我们应该详细分析和询问设定的目标和实现目标的策略。在这个过程中，我们甚至可以打断提问和质疑，并反复报告第一次述职失败的高层要求。

很多战略关注的关键指标改进都需要不同系统的联动配合，评价也要同步。

我们可以看到，类似于华为铁三角的组织(CC3)，需要参与项目三个关键角色的考核指标体系，以便整个项目从线索到付款的联动。