老板亲自设计组织，可靠吗？

近年来，中国企业家中已经形成了一个普遍的认知——企业的优异表现取决于两个因素，一个是优秀的战略，另一个是强大的组织能力。然而，随着经济寒冬的到来，惊人的战略胜利似乎遥不可及，组织能力的建设再次成为重点。

组织能力是一种组织模式（Organization Pattern）结果表明，个体能力长期相互作用，是一种稳定的组织记忆。在组织模式和个人能力方面，中国企业家显然更热衷于后者。因此，大量的干部管理和人才业务需求层出不穷。很多创业者都有类似的言论:“我的策略足够优秀，就是缺乏落地策略的人才。”

当然，这种认知是浅薄的。组织模式决定了分工和激励，处理了“有机会做”和“愿意做”的问题，让人脱颖而出。没有这个前提，公司必须对人提出不切实际的要求。因此，“一个人成为一个团队”、“T型人才”、“无私奉献”等表述经常出现。企业家抱着这样的期待去审视人才，一定会获得无限的失望。

失望归失望，但企业家对改造干部或人才的热情却始终没有下降。相比之下，组织设计成了理解的沙漠。

01 对组织设计的执念

在一些要求的推动下，少数企业家会开始关注组织设计。这个领域看似是人事部门的专业，但企业家从未放弃主动权。事实上，在他们心目中，组织设计并不是一个有专业壁垒的行业。这里有三个企业家普遍相信的假设:

• 假设1——没有定式的组织设计，使用方便；
• 假设2——组织设计更多的是一种利益平衡，而非科学；
• 假设3——组织设计并非建立精密系统，更需要的是感觉，引进咨询公司实在是浪费。

假如是这样的假设，那么，他们显然是最有资格进行设计和组织的人。由于它们有三个不可替代的条件：

• 条件1——生意是他们做的，他们最了解生意；
• 条件2——他们带出了团队，他们最了解干部；
• 条件3——公司是他们建立起来的，他们最了解公司的发展历程。

由于三大假设和三大条件所形成的执念，企业家们固执地坚守在实施设计领域，也产生了一些常见的误解：

• "我把两个部门合成一个，可以打破部门墙吗？"
• "我们要求几个部门成立一个‘班委’或‘大总部’，能否加强他们的合作？"
• “如果前台不能调整中后台的资源，就要反思自己的问题；如果中后台不能指挥前台，也要反思自己的问题。”
• "干掉坏干部，好好利用干部，公司就会有正气，可以步入正轨."
• “我们是创业公司，也就是一群热情的人。没有激情，我们就不应该存在于这个群体中。如果到处防备员工，专注于绩效评价，怎么会有精力做事？”
• 「制度不可能把问题说清楚，我们还有企业文化！我们是文化企业！」
• ……

很明显，这些错误的认识必然会导致组织设计出现许多问题。企业家都是“老江湖”，按理说不应该有这种天真无邪的想法，为什么会陷入同样的思维陷阱？奇怪的是，即使这些组织设计问题开始出现，他们也会默认这种问题在所有企业中都很常见，而不是反思自己的设计思路。更为有趣的是，尽管我们合理地指出了这些问题，并提出了改进建议，但更多的企业家仍然会选择视而不见。

设计组织似乎是领导者的私人领域。他们非常自信，只有失败才能让他们成长。那么，对于企业家的组织认知，有没有同样的成长规律呢？如果这个规律存在，似乎解释了我们上面提到的很多困惑。此外，如果我们找到这个规律，我们似乎可以在企业家不同的认知阶段为他们匹配合适的组织设计。

02 二维矩阵的组织理解

创业者对组织的认识有很多方面，但是我们可以把它概括为两个最本质的层次。

层面1：收权—放权

这个维度描述了创业者是想集中权力还是想分散权力。权力集中便于控制，但缺点是可能导致决策效率低下，公司太重；权力分散可以充分发挥下属的能力，但缺点是可能导致失控，形成一些风险。

企业家在这个维度上的选择取决于他们对人性或制度的认可，信任任何一个方面都可能导致他们做出权力下放的决定。当然，相信两者一般是不兼容的，相信人性的阳光面会忽略制度建设，而信任制度对人性的阳光面不会有太大的希望。

层面2：科学—玄学

这个维度描述了创业者是否相信系统的控制，或者是否相信人的控制。前者将组织视为一个精确的系统，希望通过构建这个系统来激活员工，提高组织能力。后者更关注员工个人，希望通过改变个人能力和意愿来提高组织能力。

我相信科学的企业家专注于通过系统选择好的员工，他们相信客观数据，相信优胜劣汰；相信玄学的企业家希望通过以身作则来改变员工，他们相信自己的领导力和对人的感受。两者之间有一种选择，一种选择自然抵制另一种选择。

基于这两个方面，我们可以建立一个“企业家组织理解的二维矩阵”(如图1所示)，将这些认知分为四类：

图1：企业家组织理解的二维矩阵，资料来源：穆胜咨询

首先是“无知无畏”的状态，即选择“放权-玄学”。这种类型的企业家埋头于业务，相信自己的领导能感染员工，共同创造工作，他们完全信任团队，并给予大量授权。

第二，“严防死守”状态，即选择“收权-科学”。这种类型的企业家全力以赴建立制度，试图通过各种管理工具将员工控制到极致。

第三，“帝王心术”状态，即选择“收权-玄学”。这种类型的企业家并不信任制度，而是希望利用帝王术在员工间制造冲突，重建平衡，达到控制的效果。

第四，“道法自然”状态，即选择“放权-科学”。通过设计科学的组织，这类企业家可以让员工在一定的约束下获得授权，并能最大限度地发挥自己的才能。

很明显，由于组织认知不同，这四种状态的企业家可以接受不同的组织设计方案。这样就初步解释了为什么他们在组织设计上如此执着，对自己的错误和可能的解决方案视而不见。比如，为了让一个处于“无知无畏”状态的企业家认真设计组织，合理授权，防止业务失控的风险，他们可能会反驳:“我们应该专注于做事，而不是怀疑。对他的说法，我们很难争论，没有逻辑系统，每个人都很难达成有效的共识。

03 组织理解的成长规律

企业家对组织的认知不是一成不变的。随着公司的发展，他们将面临一些问题，并试图做出调整。在这个过程中，他们的组织意识会逐渐成熟。如果说一个人爱情观的成长路径大致相同，那么创业者的组织意识也是一样的路径吗？

基于企业家样本群的深度跟踪，我们可以统计这一组织认知规律，并勾勒出“企业家组织理解的成长曲线”(如图2所示)。在这条曲线中，主要考虑两个因素:一是企业家的交易水平。如果水平足够高，就没必要影响他们；第二，企业家的自信水平越自信，越难受到影响。值得注意的是，邓宁-克鲁格效应提出了这条曲线。（Dunning-Kruger Effect）的启发。

图2：企业家组织了解的成长状态，资料来源：穆胜咨询

接下来，我们需要解释企业家在每个组织认知阶段的行为模式，并结合他们自信心的变化，解释他们进入下一阶段的“障碍”。换句话说，我们需要讨论他们为什么放弃原来的组织认知。

第一阶段：无知无畏

这种企业家充满了商业，没有组织理念。他们用家庭文化和帮派的方式代替组织，对人才有很高的脱离实际的要求。他们以“花蝴蝶”的方式学习，看似极其努力，实则尝过。

一方面，他们选择放权。在创业团队中，他们非常信任人性，认为自己是“兄弟”。默认情况下，每个人都有实力和意愿，都想在这条跑道上取得巨大的成就。因此，他们有勇气把背交给兄弟，非常愿意放权。

另一方面，他们选择形而上学。他们不信任组织协调的科学，认为这些都是过时和腐朽的东西。一线或准一线城市的企业家沉迷于硅谷，将奈飞语录视为圣人。 经典，广泛认为自己可以“重新定义组织”；而且下沉市场的企业家认同成功的导师，渴望学习“智慧”。这两类企业家本质上是一类人，只是情况不同。

随着上述组织意识和创业业务的快速发展，这类创业者会越来越自信，在攀登“无知之巅”之前，他们会强迫自己的业务成功归咎于自己“独特”的组织意识。接着，他们会发现自己过高地估计了下属的能力和意愿，原本被称为“兄弟”的下属纷纷拥兵自重，而且能力有限。这一频繁的负面反馈使他们不得不进入组织理解的下一阶段。

第2阶段：严防死守

这种掌舵企业家的公司，已经走上了正轨，有精力关注组织，开始想建立组织能力。他们渴望管理的支持，但他们习惯于“碎片化”学习，收集管理理论。

一方面，他们选择接受权力。起初，他们不相信“兄弟”，也不相信制度能够管理人性的阴暗面，希望把权力集中在自己手中。

另一方面，他们选择科学。他们渴望用管理工具来调整组织，重点是“如何管理好员工”。但由于对管理的认知有限，没有系统学习的精力，很容易陷入“特殊药物”的陷阱，比如相信“OKR药物治愈疾病”和“建立组织能力进行价值评估”。在此期间，他们开始与咨询机构合作，但他们坚持“购买效果”，容易发生甲乙矛盾。

这一组织理解的企业家，很快就会发现自己过高地估计了专用药物的威力，或者过低地估计了系统建设组织所投入的成本。他们原本坚信“追求什么结果就应该提出什么要求”，对这个过程不感兴趣，不愿意参与，但现实远比他们简单的理解复杂一万倍。事实上，他们并不真正尊重管理，只是为了走捷径，最后发现捷径是死路一条。按照过去的组织认知，他们陷入了“绝望之谷”，所以，只能被迫进入下一阶段。

第3阶段：帝王心术

这种类型的企业家掌舵，业务达到一定规模甚至还在稳步增长，但是他们的制度建设进展不大。因为企业已经具备了一定的行业地位，他们通常会有迷人的自信，而且非常渴望个人崇拜。她们开始特别关注干部管理，对内琢磨帝王权术，对外则是“无感”的学习。他们不太认同外界的输入知识，而是喜欢强调企业特色，把自己琢磨出来的“特色管理理论或方法”输出给外界。

一方面，他们选择接受权力。他们坚信自己不相信“兄弟”，不再相信专用药物的管理工具，希望用“手腕”把自己的权力集中在自己手里。

另一方面，他们选择形而上学。他们专注于将大多数高管定义为“假高管”，喜欢提高“灰度”。他们必须称任正非。本质上，他们相信公司的基本板块，坚信自己可以通过“枣” “大棒”的方式驯化干部。

这种类型的企业家通常会停留在这个认知阶段，很难进阶，原因很简单，企业的业务基本盘让他们足够舒适。企业所谓的“成功”，成为一种“大过滤器”，过滤掉了大多数企业家组织认知升级的可能性。当然，很少有有悟性的企业家会发现自己高估了皇帝的力量。当企业规模超过自身管理半径时，大臣肯定会反水背刺。这时，他们会从反思中穿越“开悟拐点”，勇敢地颠覆自己，进入下一阶段的“无人区”。

第4阶段：道法自然

很少有企业家达到这一时期的组织认知。他们掌舵的公司充满了商机和活力。他们有清晰的自我意识，对个人崇拜没有感觉甚至厌恶。他们相信人心复杂，尊重管理，倡导通过制度管理来凝聚人心。

一方面，他们选择放权。他们信任制度的力量，利用制度将“人性欲望”转化为“创业精神”，在制度中设计出可控的风险边际。换句话说，他们很少做“领导亲自打架”和“重金奖励打堡垒”的事情，而是设计一个平台，提高创业成功的概率，然后按照数学“大数原则”来获得结果。

这些企业家认为管理是一个复杂的系统，基于确定性的灰度(而不是所有的灰度)不断投入成本建立一个组织，消除不确定性。任正非提出的“做企业就是磨好豆腐”，他们在建设组织上的投入是持续的。、张瑞敏提出的“企业变革就是扭秧歌，走三步，退两步”都是这一决心的体现。事实上，许多企业家并非不认同这些观点，而是不认同这些费用在建设组织过程中所支付。嘴上的认知并不代表认知，而是对成本的包容。

04 建议与行动

了解了企业家组织理解的成长曲线，我们似乎可以从这个角度得出一些有价值的结论。基于企业规模和企业家的组织认知，我们可以建立一个二维矩阵，将企业分为四类(如图3所示)。

图3：根据组织认知，查看公司的发展空间，资料来源：穆胜咨询

第一类企业是“企业规模小——企业家高级认知”，这类企业的创业者有着超越公司现阶段的清醒组织认知，这是他们对未来成长的极大信心，甚至可以给业务带来新的局面。这样的企业很少，他们是明天的新星，也是未来社会经济的支柱。

第二类企业是“企业规模小-企业家初级认知”，这类企业的创业者并不优秀。他们的成功更多来自于整体经济或局部产业的红利，更多的是命运的青睐。不得不承认，财富也可以让创业者把企业做大。它们更像是经济体系中的草，它们存在的价值是丰富生态，它们在等待外部利好的“风”把自己吹向天空。

第3类企业是“企业规模大——企业家初级认知”，这种企业是一家被外部红利吹上天的公司。他们有很多组织问题，但依靠命运的青睐，公司仍然实现了相当大的规模。但问题是，这项业务的成功让企业家特别自信，热爱外部输出管理机制。他们的伟大是“伪大”而不是“杰出”，因为他们没有正确的组织意识，对其他企业的制度建设起到了负面的引导作用。

第4类企业是“企业规模大——企业家高级认知”，这种企业很少存在，他们真的可以称之为“杰出”，他们的根本发展动力是企业家的组织认知。这种认知使这类企业不断推动组织转型，最终成为基于平台的组织。（Platform-based Organization），这一组织模式保证了他们能够穿越一些不确定性，从而实现基业长青。

通过对22家样本公司的分析，我们可以发现这些公司大多是在图中的两条路径上成长起来的，即“明日新星”成长为“优秀公司”，“经济草”成长为“伪大企业”。只是由于这些企业的企业家在实施认知方面取得了难得的突破，所以很少有企业实现了路径的越迁(图中斜线)。这种突破是非常困难的。一方面，企业家需要放下自豪，不断反思；另一方面，他们需要一些外部情况，一些人或事应该出现在一个合适的阶段，以激励他们。

现实是，大多数公司几乎不可能在这两条路径之间交叉，这就像写下两个不同的底层代码系统，他们未来的发展几乎是注定的。本质上，企业家的组织意识决定了企业的成长路径。

再者，我们还可以形成以下具有实践指导功能的推理：

1、组织认知是一种天赋（gift），有就是有，没有就是没有。

2、这一天赋源于企业家自身的谦逊，本质上源于他们对人的尊重，以及对平等自由的渴望。

3、组织理解的天赋不足以让创业者跨越认知曲线，但是可以让他们很快走过认知曲线。

4、组织认知不足的企业家控制大企业，就像小孩子玩大车一样，结果一定是悲哀。

基于以上推理，对企业家来说，放弃捷径取巧，打磨组织认知，显然是让自己的公司达到卓越的唯一途径。事实上，只要企业家不相信组织设计和建设中的“特殊药物”，他们自然可以在实践中成长，在自己的认知中积累成败经验。最大的恐惧是，大多数创业者会认为“特殊药物”无效后，“特殊药物”没有被选中，而不会认为“特殊药物”根本不存在。所以，他们的成败经验仍然存在于某些分散点，无法构建一个理解系统，支持他们的认知阶段跃升。

对于负责组织和人力资源工作的企业家，本文得出结论。、HRVP或HRD，还具有重要的指导作用：

1、现实中，大量企业的规模与企业家的组织意识不匹配，依赖战略红利，而不是组织红利。公司表现好并不意味着创业者组织意识高。不要盲目崇拜。我们应该观察创业者的客观表现，并定位他们的阶段。

2、如果创业者似乎处于两个阶段的中间，那就是处于一个临界点，不要去打扰他，此时变数太大，劝诫或行动一般都不会有好结果。

3、在达到第四阶段之前，不要试图向他们展示平台组织的最终结果。你只需要考虑如何满足现阶段老板的需求，并提示和规避相应的风险。

4、HR的组织认知可以适度提前，但不幸的是，如果断层提前于老板。除非HR有智慧，否则可以控制这个“非常认知的GAP”。

本文来自微信微信官方账号“穆胜咨询”，作者：穆胜，36氪经授权发布。

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