超级市场的坪效神话，干倒Costco、沃尔玛

来源/深氪新消费

作者/沐九九

消费者对性价比的关注使得零售巨头专注于“折扣”，国内零售渠道的变化和折扣趋势不断加剧，价格内卷、商品同质化等问题进一步衍生出来。

然而，在美国，有这样一家超市，在20世纪70年代几乎面临着同样的问题，但它依靠独特的商业策略创造了超强的商业实力。直到今天，它仍然在美国的折扣超市中占据主导地位，受到当地人的喜爱。

这就是乔氏超市Trader。 Joe's，中国人口中的“缺德舅”。

《财富》杂志曾经透露，乔氏超市的坪效是1750美元，几乎是Whole Foods Market(全食超市)是美国超市名副其实的“坪效之首”，同时赶超开市客、山姆、沃尔玛等一批零售巨头。

乔氏超市创始人乔·库隆布在自传《坪效之首》中阐述了乔氏超市的创业故事，其中提到的采购、供应链、员工、经营店铺等经营细节，或许能为当前零售企业提供一些参考。

01

锁定高知人群

库隆布出生于1930年。大学毕业后，他在斯坦福学生巴德的帮助下进入猫头鹰药店工作，负责调查猫头鹰药店关闭的原因，并为其寻找替代方案。在此期间，库隆布接触到了711便利店。

当时，尽管711便利店因乔·德席尔瓦激进的工会组织战略而被阻挡在加州之外，但它已经通过特许经营战略进入美国德克萨斯州和南方其他州，效益良好。

一九五八年，在雷氏超市的支持下，库隆布建立了普隆托商店。

目的很简单，就是在加州复制一份711。

事实上，在接下来的四年里，普隆托商店已经成为一个“翻版711”——尽可能销售经营压力较小的产品，如薯条和面包，增加营业时间，强调店铺的位置...1966年711进入加州时，普隆托商店已经是美国连锁便利店销量最高的品牌，平均销量比其他连锁店高3倍。

1962年，总公司雷氏政策发生变化，普隆托商店迎来了动荡的时刻。危机之下，库隆布债务购买普隆托商店，成为7家普隆托商店的控股股东。

然而，困境仍然存在。1961年公开募股失败和第二年经济衰退导致普隆托陷入商业问题。最难的是，库隆布突然意识到711商业模式的本质是最大限度地延长营业时间，但在危机之下，他不知道如何改善这种商业模式。

同时，711准备进入加州、蚕食市场的野心也开始暴露。

正是在这个时候，库隆布关注了一群正在崛起的小众消费者。1965年，他在《科学美国人》和《华尔街日报》杂志上发现，文凭高的人数在不断增加，同质化的商品很难满足他们的需求。

所以，聚焦这一群体，普隆托超市开始向乔氏超市转型。

1967年8月，洛杉矶帕萨迪纳的第一家“乔氏超市”在阿罗约大道开业。品牌名称和店铺设计与传统零售店完全不同。店内丰富多彩的海洋艺术装置，夏威夷风格的音乐，波利尼西亚风格的装修设计，员工的穿着，让它看起来更像餐厅。

但是在商店的位置上，外面有很多争议。库隆布在《效率第一》中直言不讳地说:“业内人士认为我疯了，他们实际上在阿罗约大道支付了高额租金。当时那个地方几乎是工业贫民区。”

但是库隆布对此有不同的看法。在他看来，帕萨迪纳区是一个大学园区，周边有加州理工大学、帕萨迪纳城市学院、亨廷顿医院、帕森斯等主要工程技术公司。活跃的人基本都是高文凭群体，几乎和乔氏超市的目标群体一致。

未来店铺管理成功，库隆布以群体为导向，先后将目标人口区域的普隆托店转型为乔氏超市，但不符合群体的店铺转卖。

02

创造强大的商品力量

选择多元化的消费群体只是库隆布的第一步。从那以后，库隆布为了赢得这群高教育、低收入的人，改变了乔氏超市十年。

比如在商品种类上，乔氏超市在成立之初就强调了最大或最全面的，光是酒类产品就有上百种。然而，20世纪70年代以后，乔氏超市不断减少单品，不仅清理了数百种威士忌和70种波本酒，还切断了烟草等消费频率和需求高的商品。

一项直观的数据是，1988年库隆布离开时，乔氏超市的单品数量已从1万件减少到11000件。～1500个。剩下的，要么是最低的价格(必须保证利润)，要么是别人没有的商品。

库隆布强调，“零售商最重要的工作是大规模购买商品，然后将商品分成小份，交给最终客户。乔氏超市只保留了一个简化项目——为客户创造价值，但大多数零售商没有做到这一点。”

布里奶酪就是最好的例子。当其他零售商不愿意低价销售时，乔氏超市不仅把布里奶酪卖得比低价再制奶酪维尔维塔还便宜，甚至现场加工奶酪，让顾客在有不同购物体验的同时感受到性价比。类似的还有流行的鲜榨果汁。

在乔氏超市的商店里，有无数这样的低价商品:2.99美元的葡萄酒、1.49美元的有机黑巧克力、0.99美元的希腊酸奶等。

但是要做到这一点并不容易，这就要求零售商既要有低价购买的能力，又要有持续稳定低价的能力。

虽然乔氏超市承诺货到即付，愿意放弃广告补贴、展示费等费用，以低价获得一些知名品牌的商品，但在具体实施上仍存在问题。有时，其他零售商通过FDA和USDA发布的乔氏超市产品召回信息，寻找一些线索，然后向品牌供应商施加压力。

因此，乔氏超市不得不采取新的措施。例如，让制造商为乔氏超市提供专门的商品，将每个盒子的包装从12个增加到24个，或者缩小产品尺寸(沃尔夫冈·帕克冷冻披萨就是这样)，以确保他们的价格优势。

然而，最常用的是从供应商那里购买商品，然后以自己的品牌出售。据了解，今天乔氏超市80%以上的产品都是自主品牌，不依赖任何明确的标准产品。

自主品牌在很大程度上决定了商家在定价上的主动性。乔氏超市从来没有通过毛利率或竞争对手来比较竞争对手来定价，而是通过毛利来定价，而不是通过毛利来定价。

库隆布认为，一个产品的定价应该是基于你认为商品在市场环境中的价值。因此，乔氏超市的定价方法是先找到一个商品的现行价格进行采购和销售，并在此基础上确定一个具有市场竞争力的价格，同时计算销售该商品所能获得的利润。这确保了乔氏超市的每一件物品总是有利可图的。

然而，由于走的是非标准路线，这意味着员工需要学习更多的商品相关知识。

03

以优待员工为核心

库隆布说，他从巴顿将军那里学到的一个秘密是，最大的危险不是敌人知道你的计划，而是你自己的军队对你的计划一无所知。

自1958年普隆托商店成立以来，库隆布一直坚持为员工支付高薪的核心。

当时普隆托店所有正式员工的年收入都达到了7000美元，也就是加州的中等家庭收入水平。当他们写书时，这个数字已经变成了4万美元。与此同时，在乔氏超市的发展中，库隆布不断推进员工持股计划，目的是让员工真正拥有公司所有权。

一方面，员工之所以煞费苦心地维护员工的利益，是因为他们一开始就帮助库隆布收购了普隆托店，希望滴水之恩能给他们更好的利益。另一方面，员工在商品采购和用户体验方面发挥着重要作用。

比如乔氏超市之所以在20世纪80年代确定743平米左右的店铺，是“船长”和“船员”(乔氏超市内部职称)根据现状做出的最佳判断。此外，员工需要不断深化小众葡萄酒、海鲜冷冻产品等产品的开发。

乔氏超市除了高薪的主要策略外，还有其他针对员工的政策。例如，为了不影响员工工作的“效率”，乔氏超市将营业时间从早上7点到午夜缩短到早上9点到9点。同时，他坚持每六个月与全职员工进行一对一的交谈，不是由他的主管交谈，而是由他的主管的上级交谈，以发泄他的不满，尽可能地解决问题。

这些对员工的策略带来了极低的员工流动率。库隆布表示，除了人类不可抗拒的问题——员工去世之外，在他们经营普隆托店和乔氏超市的30年里，除了员工去世之外，基本上没有全职员工离开我们。

当然，要做到这一点并不容易。比如即使乔氏超市的工资高于行业内其他零售商，内部犯罪和工会组织的攻击仍然存在。但是具体店铺的运营有很多困难，这里就不赘述了。有兴趣可以看看《坪效之首》这本书，里面提到了店铺选择、租赁、商品展示等。

最后，今天消费市场的变化放大了零售企业的焦虑，很多零售企业，尤其是餐饮品牌，都试图通过增加门店数量来实现规模效应，降低成本。库隆布对此提出了相反的看法。他认为，商店的数量不应该是企业发展的焦点，企业的增长与商店的数量并不相等。

与君共勉。

参考资料：

乔·库隆布的《坪效之首》

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