零售业游戏规则发生了变化，经销商成为最受伤的人群。
当时正在进行零售变局！
小吃店疯狂扩张，打折超市不断涌现。胖东来四处支持，传统超市纷纷加入自我改造的队伍，寻找出路。
新型零售商重构零售游戏规则，传统零售商被迫纷纷寻求转型。
建立新的零售秩序，往往意味着效率的飞跃，也意味着业务的巨大变化。
在这一变化中，经销商作为流通主体，成为最受伤的人群。
生意难做，利润下降，未来出路在哪里？经销商这个生意还能做吗？
只有了解市场正在发生什么变化，我们才能知道我们的新业务在哪里。目前整个零售市场的变化复杂多维。本文从一个角度切入，为经销商老板提供一些信息和洞察，以应对当前的变化。
01 零售商集体迭代转型
目前，除了折扣超市，随着市场竞争的加剧，零食折扣系统也被迫考虑增量在哪里。他们都开始扩大店铺类型，扩大折扣超市业务。
各种折扣零食系统旗下的折扣超市
这一情况的出现，释放出一个非常明确的周期信号：
随着前3-5年的发展，休食水饮料通过折扣零售基本完成了产业链流通的重构，从现在开始延伸到超市的其他品类。
已见证了零食折扣对区域零售的影响，传统零售商，特别是区域性的中小KA系统自然明白，新的挑战将会到来。
零售商非常焦虑，开始尝试各种转型。
怎样转型？
一是“货盘差异化战略”，二是“效率领先战略”。本文在《折扣零售与胖东改造，只是快消秩序重构下的冰山一角》一文中有论述。
“货盘差异化策略”的代表案例“胖东来调整超市”很受欢迎，但对零售业务能力要求很高，超市本身的定位会更优秀，所以缺乏一些普遍的参考价值。
事实上，传统零售商目前面临的最大压力来自于同行竞争下的价格差异，因此降低价格差异已经成为许多人转型的首选。
具体方法是去除条形码、堆头杂费等各种费用，缩短结算周期；与供应商协商，降低供应价格，然后优化其他成本支出，降低零售价格。
一些传统零售商已开始转型，放弃原有的货架拆零二房东业务，做真正的零售流通业务。
这样做当然不是万无一失的。
主要风险在于调整结算周期，需要提前偿还部分经销商货款以适应新政策。这笔资金可能高达数百、数千万甚至数亿，这对零售商来说是一个很大的挑战。
此外，在调整了毛利结构之后，店面新模型到底能达到什么效果，在当前的竞争环境中，需要进行检测，并配合其它进行快速调整。
但是，为了抵抗同行竞争带来的生存压力，完全有理由相信零售商的这些变化在当前甚至不久的将来会越来越多。
02 经销商应扩大产业链职责。
在过去的几年里，整个快消市场，最糟糕的日子就是经销商。
一方面被经销商挤压，另一方面被品牌挤压，真的是在新秩序的夹缝中求生存。我在《谈流通:零售折扣时代，三座山将压垮大量经销商》中讨论了经销商面临的关键问题。
但是必须说，随着传统零售商的转型，通过对比折扣零售价格体系来缩小价差，经销商的商业空间将继续收缩。
收缩，意味着必然是一个竞争淘汰的过程。
而且这种淘汰，从某种意义上说，就是一个“剩人为王”的过程。现在，不管经销商有多大，生活都很艰难。
本质上，大多数经销商赚取的利差，就是承担产业链的责任“垫资” 市场定价结果“物流”。
就产业价值而言，本来就是薄利，再一次收缩，基本上是徒劳无益。
抗风险能力较弱的经销商，一旦库存报损严重，或资金周转延期，就会亏损。
希望继续发展的经销商，如何找到新的商机？
核心是扩大产业链功能，创造商业产业价值，从而提高市场定价。
很多经销商在原有经销业务的基础上，逐渐向上下游延伸，涉足制造(自控供应链)或零售(开店、零批次一体化)阶段，这也是产业链功能的拓展。
只是在这个时候，经销商的角色开始扩大，拥有品牌方或零售商的职责。
经销商业务转型的三个方向(角色延伸或能力延伸)
当然，延伸到上下游，对经销商的实力和能力要求更高。对于大多数经销商来说，主要是思考如何为零售商创造财富，找到新的商机。
在总结了零售商的需求点之后，我们不难发现，“垫资 “物流”的需求正在萎缩，而“买方” “组货”的需求正在萌芽。
作为产业发展的新需求，后者也是经销商掌握新的赚钱机会所需要的新能力要素。
以下是内在逻辑的展开。
03 经销商需要有买方和组货能力
第一，谈谈经销商的买家能力。
新产品的生命周期在内卷环境中严重缩短，甚至许多好产品由于各种原因无法运行。
但是市场，特别是零售商在追求差异化竞争的过程中，总是需要新的好产品。
在满足消费者需求的前提下，好的产品价格可以达到大众可以接受的水平，从而带动终端销售，提高零售商的坑产和效率。
“人货场”的匹配，这是一个需要花费时间和精力来检测销售的选择过程，也是零售商工作中的一个重要环节。
所以，能更快地筛选出好的商品，提高零售商品的优化效率，价值是显而易见的。
作为零售客户的合作伙伴，如果经销商能够帮助采购完成这些任务，并逐步发展成为零售合作伙伴的外部买家，显然是零售商的意愿。
从山姆的经销商职责来看，我们可以有很明显的感觉。
而且，通过买方能力建立的长期合作关系，两者是相互依赖、相对平等的。
第二，谈谈经销商的组货能力。
一些零售系统，尤其是地方KA和BC超市，本身没有统筹交易的能力，可能是供应商选择的复杂性造成的，也可能是由于各种原因，无法解决稳定供应的问题。
目前，为了与同行竞争，减少价差，这种统筹能力显得尤为重要。
减少价差，货盘统筹容错率就会大大降低，选错产品卖不出去，对于零售商来说就是亏损。
所以货盘的统筹能力直接关系到店面的产出。
但是本质上还是“人货场”的匹配程度。
一类一盘货，需要从价格段高、中、低、产品特性等多个维度进行组合搭建，以更好地满足用户的不同需求。
为了提高零售坪效率，客户付费。
对于零售商来说，坪效的提高是安身立命的基础，坪效的高低决定了零售商在竞争中谁能战到最后。
假如经销商可以通过组装商品来帮助零售商，这一价值无疑是巨大的。
比如一般的BC超，整个清日化品类SKU超过100，服务周边消费者的需求必须是多维的。一般来说，通过客调分析、货盘结构调整等一系列动作，可以最大限度地满足周边居民的需求，从而带动整个清日化家庭的销量。显然，对于经销商和BC超市来说，这是一个双赢的局面。
对于传统的BC来说，这种能力是不具备的。但是在这个行业中，已经进化出了具有这种优秀能力的经销商。
只要经销商站在零售顾客的角度思考问题，解决顾客的问题，就一定能够在竞争中体现出自己独特的价值。
不管是买主还是组货，中国的快消品市场，最终都离不开具有工业价值的经销商。
经销商的新业务经验，依然大有作为！
本文来自微信微信官方账号“新经销”，作者：张振宇，36氪经授权发布。
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