一个拥有超过8000万人口的小国，为什么要创造2300个世界名牌？

当任正非访问德国时，他遇到了另一个令人震惊的现象，那就是他在德国农村遇到的一个农民，他可能是世界上某个生产领域的超级老板。他们没有谈论销售额。 取而代之的是自己占世界份额，村办企业vs世界份额， 给他留下了深刻的印象。

在德国拥有1300多家公司，加上宝马、奔驰、西门子等汽车电子全球大牌，这是德国的隐形冠军， 大约有2300多个德国世界知名品牌。 要知道德国只有8300多万人口，8000多万人创造了2300多个世界名牌，这是一个奇迹。很多研究机构和媒体都分析了背后的宏观原因，这里就不赘述了。着眼于隐形冠军，探索德国中小企业成功的秘密。

占领空闲利基市场，成为细分领域的专家

如果你随机采访一个隐形冠军，问它是做什么的？那么你很有可能会得到这样的答案。"我们是……专家"，类似的说法，我已经见过上百次了。

当格哈德·克罗默是蒂森可鲁伯的首席执行官时，他把“我们专注于我们能做的事情”这句话作为座右铭，这表明他不仅是一个隐形冠军，也是一个大公司。

"我们是小众供应商...，并且准备一直这样做"、言论表明，“我们求深不求广”，看不见的冠军重视长长的价值链，而非宽大的价值链，找到自我定位，扎根下来。

例如，特殊材料制造商康宁公司首席财务官詹姆斯·弗劳斯曾发表声明:“我们特别致力于技术攻坚，因为我认为我们不太擅长处理简单的事情。”如果我们专注于困难的事情，我们可能会在竞争中占据主导地位。

数据显示，平均来说，隐形冠军拥有22年的市场领导经验，至少5~10年来，三分之一的公司对市场做出了里程碑式的决定，超过一半的隐形冠军在10年间做出了重大的技术改进。

因为隐形冠军对市场的高度重视和稳定，使顾客感到坚定的承诺，他们能与隐形冠军完全安心合作。

举例来说，世界领先的制药包装公司Uhlmann说：“我们永远只有一个客户，将来也只有一个客户，那就是制药行业。；福莱希也有同样的说法：“我们只做同样的事情，但是我们必须做到最好。

很多企业对如何找到细分领域感到困惑，有一种策略就是找到大企业的边缘业务，因为大企业的业务比较复杂，边缘业务是其弱点，这种利基市场是隐形冠军的机会。

一家拥有47家海外公司的世界领先润滑油生产公司福斯油品的董事长宣布，由于大型石油企业康采恩从这个利基市场撤出，公司未来将更加重视采矿和汽车行业的润滑油。

还有一家生产泡泡玩具的公司，他们的泡泡飞牌玩具出口到50多个国家和地区，其中美国和日本是他们的主要消费市场。原因是这么小的利基市场不受巨头关注，可以快速发展。

一般来说，一些隐形冠军所在的利基市场并没有很高的技术门槛，比如泡泡玩具、吸管、遛狗绳等。那么如何在竞争中捍卫自己的品牌地位呢？4个策略：

多项专利保护

20年来，中国义乌双童的吸管位居世界第一。虽然吸管是一个创新门槛不高的行业，但它涵盖了世界三分之二的吸管专利，更好地阻挡了未来的竞争对手。

强大的品牌或标志

作为伸缩牵引带的先驱，福莱希占据了全球70%的市场，年销售额超过2.5亿，由于其强大的品牌力，被普京总统使用。

与顾客特别紧密的关系和认可

隐形冠军面对客户更方便、更紧密，因为没有大企业复杂的组织结构。特别是很多创业者一直活跃在一线，了解客户的需求和烦恼，维持信任关系。

设计创意经常更新

依靠与客户的密切关系，隐形冠军总能在第一时间做出创新，由于组织结构的简化和扁平化，可以更快地实现，从而促进行业的发展。

打破增长天花板，实现价值全球化

如果我们专注于让企业成为细分领域的专家，否则还会有另一个烦恼，那就是市场狭窄。不难想象泡泡机、吸管等市场有多容易饱和和被追逐，那么如何扩大市场呢？

全球化战略。

在此之前，全球营销是大企业的专属，比如贸易壁垒、复杂的法律体系、旅游困难、融资和运输问题等。，这使得建立一个全球性的业务体系变得如此困难和昂贵。

然而，随着互联网和全球物流和金融系统的发展，这一切变得越来越容易接触。全球最大的快递公司UPSCEO Mike Eskew这样描述这一变化：

我们可以看到，许多中小企业都在努力走向世界。在互联网上，他们看起来和其他公司一样强大，甚至比一些大企业更强大。

值得注意的是，对于隐形冠军来说，全球化战略并不是随着时间的推移而发展起来的，而是在早期建立起来的。

74%的隐形冠军表示，他们从一开始就以出口开始；40%的隐形冠军表示，公司成立时已在国外开设子公司。

福斯油品公司曼弗雷德·富克斯表示，“如果我们的企业没有很早开始并坚持国际化，现在就不可能这么成功”。

早在20世纪60年代，生产枕头的国际市场领袖格罗茨-贝克特就在印度建立了一家工厂；Volksmann公司于1981年进入印度市场，该公司以35%的份额领先全球，全球化对它们产生了深远的影响。

就全球化战略而言，最重要的不是全球营销，而是全球价值。举例来说，大多数隐形冠军都在中国定居，因为中国不仅是一个极其重要的销售市场，而且是一个越来越重要的生产基地。

几年前，法兰克福报道称，“中国就像一个巨大的星球，吸引了许多行星”；德国工商协会表示：“基本上，没有一家中小企业能够承受失去中国业务的严重后果。

中国大约有200个德国汽车制造商的生产基地，在过去的15年里已经翻了三倍多，但并不是只有大型企业在中国有这样的规模和隐形冠军。

比如Netzsch公司，中国拥有16个以上的生产基地，拥有泵/研磨和分散技术领先者。Storopack，在中国的三个基地上生产保护包装制造商，公司2600名员工中，有1000多人在中国生产。

造成这种情况的原因是企业和价值链向新兴国家转移。此时此刻，非洲、东南亚、中东等地区与当时的中国相似。对于中国的隐形冠军企业来说，新兴市场是一个必不可少、主要占领的地方。

全球化战略是中小企业的最佳出路，尽管存在许多地缘摩擦、政策控制等风险，但对降低单一市场依赖、打破天花板而言，却是最有效的战略。

团队结构服从战略，部门化，分散。

正如艾尔弗雷德·钱德勒所说，当你把全球化作为一项重要战略时，相应的组织结构应该与之相匹配。构建跟随战略”，每个策略都有其最高效的组织。

而且对以全球化为目标，单一产品的隐形冠军来说，最经典的结构是职能型组织，其特点是责任明确。

比如Brasseler公司专门做牙齿钻具，Gottschalk公司专门做拉锁等等，他们对组织结构的重视非常有利，能让复杂的业务一目了然。

但随着隐形冠军对新细分市场的不断发展，市场之间存在重叠的趋势，不同市场之间的客户需求越来越难以满足。如何解决这个问题？

事业部化。

隐身冠军所定义的市场，主要集中在应用领域或目标客户群体上，那么想要改变组织，也要把重点放在两者上面。

以伍尔特为例，它是最早为目标客户引入业务部门组织架构的先驱之一。早在1980年中期，公司就在中国一些较大的国家成立了单独的手动工具业务部门，主要在木材、金属、建筑、汽车等工业业务领域。

通过这种企业变革，伍尔特有了更多的竞争优势，比如能够更加专注于客户需求；我们可以获得更多的外部服务技术经验；在信息材料方面，我们还会制作更有针对性的宣传手册。

这一结构的事业部不仅带领企业进入爆发式增长，而且更能使企业专注于某些目标市场的深耕细作。

而且对想要进入的新客户群或引进的新产品，如何在组织上进行调整，快速适应？只有一个答案：分散权力。

所以，隐形冠军在开拓新的业务或新的目标客户群时，会尽早建立以客户为中心的权力分散组织结构。

举例来说，海瑞克公司在处理全新的立式盾构业务时，并没有将其纳入现有的海瑞克公司，而是独立成立了Herrenknecht。 Vertical公司。

很多企业主也和我沟通过这样做的原因。如果把这些新业务纳入目前的组织结构，这些新业务很快就会变成“没有妈妈的宝宝”。

因为每一个新业务一开始总是很小，如果不独立深耕细作，在公司内部就无法从那些大业务中获取食物和资源。

结语：

除了时代赋予的窗口彩票，隐形冠军崛起的秘诀更重要的是把大家熟悉的理论一致化，比如专注、贴近用户、全球化……，深入骨髓，变成行动的力量。

所有的企业都应该遵守这些原则，把它们作为攀登隐形冠军巅峰的基石，这样他们才能在世界上创造皇冠的秘密，真正成为隐形冠军。

参考资料：

赫尔曼·西蒙：隐形冠军：未来全球先锋

本文来自微信公众号“谷仓新国货研究院”（ID：gucangchanpinjia），作家：洪博士 36氪经授权发布华章。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com