数百万家商店亏损，餐饮要“山崩”？怎样生存？

在过去的半个月里，作者集中精力跑遍了全国市场，反映了一个现象，无论是市场一线的印象，还是获得的一线门店数据:全国范围内的大消费市场已进入“深水区”，不但冰冷刺骨，而且令人窒息。

总的来说，根据我的粗略计算，以餐饮业为例，与2月份相比，3月份餐饮市场的消费力下降了5%左右，4月份进一步下降，整体下降幅度约为5%~15%。。

所以对许多经营者来说，自己已经是一个逐渐回暖的春天，突然间寒风刺骨，山崩就在眼前。

当前错综复杂的行业趋势未来如何？我们的业务应该如何应对？这已经成为我们经营者思考的核心问题。

01 未来仍将下滑，内卷也将加重。

对当前目标的分析，是为了洞察未来。而且未来如何，已经很明显了：未来在中短期内，仍是一种下降趋势。

这一下行判断，主要来自三个层次：

图片拍摄于今年4月16日:济南CBD核心区，空荡荡的街道上没有人。这种情况也发生在郑州、南京、贵阳、南昌等省级城市。

首先是经济的主要驱动力：房地产崩了。

根据笔者的计算，22年以来，国内房屋相关价格下跌幅度在30%左右，24年将进一步下跌。

这直接导致了三个严重影响消费基本面的结果。第一个是居民(住房)资产大规模减值，所以消费偏向传统，不愿意花钱，导致消费力减弱。

第二个是当地收入受到严重影响，三、四、五线城市的消费市场普遍陷入低迷，主要福财匮乏。

三是房地产及相关建材、家电、家具等行业受到严重影响，行业普遍衰落。即使工作稳定，行业内数千万从业人员也濒临或下岗。利润也大幅下降。

除了房地产，影响消费市场的第二个因素是老龄化正在加速。

由于中国人的体质原因(经历过粮食困难、饥荒阶段的中国人，体质相对较弱)，中国的老龄化正在加速。

据笔者观察，在绝大多数三线以下城市，已基本处于严重老龄化社会。

除城市中心城市的核心街道外，这些城市还可以看到年轻人，其它地区看到的十有八九，都是老年人。

这一状况仍在向高层城市蔓延，如郑州、南昌、长春等省级城市，也在迅速逼近严重老龄化社会。

第三个是经济改革开放后，我们是第一个金融危机。，危机中，市场整体消费大幅下滑，投资疲软，竞争加剧，各行各业不断卷入。大部分大型消费品行业，无论是餐饮、快消品、化妆品、汽车、教育、鞋服、房地产等。，都卷入其中。

因此，我们看到的几乎所有行业都陷入了一场惨烈的价格战。我们可以看到，大多数行业都陷入了激烈的价格战，比如汽车业(传统燃油汽车和新能源汽车)，整体价格指数，每年下降10%~20%。

比如餐饮业、火锅、晚餐等主要餐饮业态。根据笔者的计算，去年价格指数下降了10%左右。；还有新茶产业，价值指数去年下降了大约20%。

在商业战争中，价格战是一场白刃战，是一场激烈的竞争。没有一家公司能够在激烈的价格战下幸免。

价格战将迅速消化盈利，使一家微利公司，立即陷入亏损；使一家快速发展的公司，立即面临大规模关闭。

第一，价格战的结果很大一部分企业会陷入亏损，据笔者观察，中国7800万家餐厅的总店铺规模，其中15%，即约有15%，一百万家商店已陷入亏损之中，这些商店和品牌很难熬过今年的5家。、6月。

二是产业整合将迅速加剧，弱店、小连锁将大面积死亡。

目前生存下来的餐饮品牌和商店中，只有大约50%的商店可以登上诺亚方舟、幸存下来的机票，另一半将在下半年至明年的寒冷中逐步被淘汰。

02 消费冰河期，渡劫靠什么？

所以现在我们要研究一下，这个诺亚方舟的票是什么样子的？要拿到这张票，我们需要具备哪些特点？

这样就可以被上帝选中，穿越这样一个严酷的下行周期，活到下一个时代，成为下一个时代的荣耀创造者。

在我看来，这张票选择了这些特征，并设置了这些门槛。作者认为，第一个关键特征是需要有一个稳定的客户群。这里有两个核心要素，第一，稳定，第二，客户群。

稳定性可以理解为消费者已经养成了这家店的消费习惯，购买频率也比较稳定。

如果用数据来衡量这一稳定性，我认为第一个指标是在半年前第一次入店；第二个指标是回购频率，每月可达1~2次晚餐；快餐和饮料可达3~5次；。

稳定客户群体的第二个核心要素，顾客群，也就是说，这群人不能少，不能稀，要充足，要丰富。

这一客户群体，应占店内进客人数的50%以上，即店内进客人数，超过50%的是老客户，新客户低于50%。

如果有会员储值，消费占会员储值的20%~30%，这是一个比较理想的值。

因此，通过对上述数据的总结和校准，我们可以很容易地选择哪些商店拥有稳定的客户群，这是获得未来门票的核心特征。

首先类型，是的地标美食店，以社区为主，老店，。

这类商店往往在一个社区生存了七八年、十几年。它在社区中形成了良好的声誉，培养了大量消费者有稳定的消费习惯。

这类店铺在全国各地区的社区大量散步，如张家馆、长沙鲜店、公交新村、大碗先生等。；上海的肥猫、吴茂兴、很久以前等等；广州的陆运茶馆、大鸽饭、荔银米卷、粥楼等等。

这家著名的社区地标美食店，凭借出色的产品和独特的招牌产品，经过时间的沉淀，在消费者心目中留下了众所周知的强大声誉。

这类商店只要所在的社区没有天翻地覆的变化，就可以生存几十年、几百年。

图片：武汉夏氏砂锅，工作日晚市排队情景。

这类地标美食名店，可持续经营数十年、数百年。

其次，凭借出色的组织能力、品牌能力和运营能力，能够提供极具特色的客户，长期回购能力，大型连锁店。

这类商店首先根植于一个可以长期持续发展的大类，其次，它们在这一类别中获得了领导者的声誉。

这家商店最杰出的代表是肯德基，麦当劳的西式快餐有很强的顾客基础，所以消费市场极其稳定。

与此同时，肯德基在中国深耕20年，拥有1亿消费者，消费力稳定。肯德基在中国近7000家门店的平均净利率可以达到30%以上，真的很可怕。

类似肯德基的店铺，价格较低的华莱士；西式披萨的尊宝披萨和达美乐披萨；星巴克、瑞幸、西茶、蜜雪冰城等饮料；海底捞、米村拌饭、小菜园、太二、老碗会。

这类品牌，已率先获得未来的机票。

03 品牌创造的诺亚方舟

无论是稳定的消费者群体，还是获得领导者的声誉，两者的核心本质都在于品牌在于消费者心目中的印记。我们可以把这个印记理解为 品牌声誉 。

在稳定的品类市场中，品牌声誉越强，吸引客户的能力就越稳定，外部环境下降的伤害就越小。相反，品牌力越弱，吸引力越弱。，受到外界环境的影响越大。

因此，我们可以理解，度过这场大消费危机的天灾平安符就是品牌。一个明显的趋势是，有品牌的人会打败没有品牌的人，有品牌的人会打败弱品牌的人。

这一品牌，我们可以用几个不同层次的品牌力来衡量。

第一个层次是顾客首选，随着经济下行，消费力减弱，消费频率和消费支出减少，他们在选择同类产品时会更加谨慎。强势品牌在消费者的选择上更容易受到消费者的青睐。

比如消费者选择火锅，在交易低迷的情况下，消费者会更倾向于选择火锅。购买的主要功能，即社交、饮食体验等功能，弱化了尝鲜、追新等附加功能。

在这种情况下，同价位带来的海底捞，客户的首选会远远超过谭鸭血、小龙坎、蜀大侠、楠火锅等产品或文化差异的火锅。

其次是拉新能力，强势品牌知名度更高，知名度更深。 消费信誉，这样在一定的营销投入下，强势品牌就有了更强的拉新能力，这种能力，是弱势品牌所没有的。

比如去年10月，太二酸菜鱼在抖音首次直播，12小时GMV突破1亿元，相当于半天，卖出了10天全国总店的业绩。

而且其它腌鱼品牌也在抖音开始直播，比如江鱼儿，有家等等，他们的销售水平只有百万级，只有太二的百分之一二。

图片：太二由于抖音直播动机太大，被美团全线下架，登上热搜。

这种情况也发生在其他品类赛道的强势品牌中，比如肯德基、西茶、瑞幸咖啡的直播，极其强势，往往销量几千万、几亿元，而其他弱势品牌销量很少。

第三个层次是保留老客户的能力。

对于消费客户稳定的店铺，店铺的老客户会随着时间的推移逐渐衰减。这种衰减来自于品类老化、品牌老化、客户变化、商品更新频率慢等因素。

而且强势品牌具有较高的底蕴来抵抗各种因素，减少老客户流失。

比如gaga新鲜语言抵制了西餐品类下滑的因素，西贝抵制了客户变化的因素。与其他弱势品牌相比，他们有更强的能力抵御外部不良趋势。

这种能力，当然，也很大程度上来自于他们自己更好的操作能力。

当然，除了强势品牌，一个关键因素是强势品牌需要扎根于一个稳定的品类。如果品类土壤不好，品牌再强也没用。

这最明显的是以黄记煌为代表的三汁焖锅品类，以一点点奶茶品类、西贝、九毛九为代表的西北菜品类，书也烧仙草。

这类品类明显属于劣势品类，在市场上逐渐被边缘化，持续走下坡路。

因此，不管品牌本身的经营能力有多强，如果不能跳出品类，那么品牌最终也会成为品类大消亡中的殉葬品。

04 优秀的经营，还可以抵御困境

我们可以将地标美食名店形成的稳定客户群体现象命名为“名店效应”。

我们可以将品牌强大的获客能力和聚客能力命名为“品牌效应"，这两种效果，都可以很好地帮助品牌商店度过危机。

除了两种，还有一种能力，也可以帮助商店度过危机，这种能力就是操作能力强。

运营能力可以理解为一种能力，通过长期、专业、精细化的管理，不断提高管理效率，降低消耗，以小胜为大胜。

如果一家店铺处于品牌劣势和口碑劣势，强大的运营能力可以慢慢弥补这一劣势，逐渐扭转品牌势头。这种能力体现在以下四个维度:

第一个层次是自我调整能力。

在商店业绩下滑、客户获取不足的情况下，回归QSCV，不断提高产品质量、服务质量，不断提高上升速度、上餐速度，

同时，在此基础上，折扣套餐和团购有限推出。因此，当价格下降时，消费者的价值感会得到提升。当然，这肯定会损害利润，把店铺的利润降低到一个很低的水平。

然而，在现阶段，生存是最关键的。只有生存下来，我们才能谈论其他事情。当客户价值体验提升时，消费者会慢慢回归，在经历了中短期的下降后，业绩会逐渐回升。

所以优势运营，可以逐步扭转劣势，这里最突出的代表品牌就是萨莉亚。

需要注意的是，在这种情况下，商店是不可能获得高额利润的。萨莉亚在日本有1000家商店，年收入超过50亿元。年收入好的时候，净利润只有12亿元，净利率只有2%左右，净利率只有麦当劳的一小部分。

其次是产品调整能力。

除了外部市场，很大一部分门店业绩下滑可能是品类热潮下降，产品结构老化。此时需要做的是调整产品结构和定价，扩大产品类别，从而俘获新客户，增加客户回购频率。

最具代表性的是醉得意和大碗先生。醉得意已经从最初的福建菜系演变成了大融合的家常菜(融合菜)。；今年三月，大碗先生主动减少了牛肉等几大核心主菜的价格。

图片：去年十月南城香推出的小火锅，在晚市形成了爆款。

它超越了品类界限，成为商店业绩的重要增长点。

第3个层次是营销能力。

在消费低迷的情况下，加强营销是提高业绩的更好方法。这种营销主要是指店铺的一线营销，包括周年庆典、菜品大规模更新、社区团购等。

与之合作，需要总部具备良好的方案策划能力，店铺一线具有较强的执行力。

具体而言，在落地方面，就是要求商店能够完整地落地推送能力，包括社区驻地、发放传单(扫街)、张贴海报，店前和店内气氛等。

第4个维度是降低成本。

这包括供应链优化、流程优化、管理优化等。，从而提高运营效率，降低运营链和管理环节的消耗，提高效率，降低成本，而不损害质量。

一般情况下，中国餐饮业还处于粗放经营阶段，具有优势经营能力和完善经营能力的连锁企业普遍稀缺。

根据作者的接触，具有这种优势运营特点的连锁，西塔的妻子、客语、老碗会这些，都是其中的佼佼者。

在美国和日本市场，我们发现大量的品牌都依靠完美的运营来度过危机，尤其是以日本的餐饮连锁为代表，日本的家、松屋、滨寿司、古拉爵、花丸等基本都是这样。

05 由快速增长，到生存

从中短期来看，国内餐饮市场仍将经历类似于日本“二十年失去”的阶段。

因此，在这个经济低迷时期，企业面临着市场下滑和行业卷的严重影响，市场机会减少，市场风险增加，公司的经营策略由快速增长，转变为生存。

与其他行业相比，餐饮业生存的概率要高得多，这是因为餐饮是以餐饮为基础的。以店铺为基础的形式，可以化整为零，应对危机，而且其它行业也不行。

就拿房地产行业来说，当房地产市场大幅下滑时，我们可以看到房地产前30名企业中有一半以上是雷霆万钧。

2008年次贷危机期间，美国两大汽车公司事实破产，政府需要再次投资才能生存。

所以对餐饮业来说，重塑餐饮的好处就是应对危机的方法很多，度过危机的几率也很高。

这一阶段，作为经营者应该是抛弃高增长、高利润的思维，保持低毛利率、低增长率，脚踏实地，做实店基础的QSCV，这是最高的操作策略。

然而，我们大量的经营者已经习惯了高增长的思维。似乎店铺规模一年不增长30%到40%，店铺净利润不到20%到30%，所以不叫生意。

但在金融危机时期，这一逻辑已经完全改变，因此，我们需要调整思维，改进战略。

市场低迷阶段，外部困境的压力，不断逼迫内部，使经营者能顺势而为，将外部压力转化为内部变革的动力。

逐步调整和优化以往快速发展阶段未能处理的内部业务问题。 其中包括股权结构、企业文化、管理层次、经营框架等。

同时，在危机中，可以磨练人心，形成高层次的思维和战略角度，在短期的减少中静下心来，深入思考运营模式，提高运营能力，困境也可以成为运营商的涅槃。

所以危机的一个好处就是可以脚踏实地的训练。这次训练不仅锻炼了运营商，也锻炼了公司的员工和周边合作伙伴。

餐饮业注定是一家以百年为单位的长期业务，它不在于一时，而在于一生，甚至几代。所以怎样练好内功并不过分。拥有强壮的体魄，自然可以等到春暖花开。

本文来自微信公众号“餐饮O2O”（ID:coffeeO2O），作者：虎拾孙平，36氪经授权发布。

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