外卖不是终点，即时零售才是行业最终赛场
出品/壹览商业
撰文/薛向
今年5月25日，有媒体曝出消息，淘宝闪购已经把淘宝便利店的年度拓店目标大幅提升到了3000家，同时给到门店的月租仓补贴也直接翻倍至4万元，拓店方向主要锁定外卖订单量排名前十的核心城市。仅仅几天后，淘宝闪购又推出了「高校商圈合作计划」，首批就锁定了200个核心高校商圈，计划赶在9月开学季正式落地运营。
不难看出，淘宝闪购不仅补贴力度在升级，拓店扩张的节奏也在加快，还开始向更细分的垂直场景下沉。
放在一年前，外界肯定会把这一系列动作解读为外卖平台之间的战争再次升级，但放到现在看，这些动作的目标根本不是外卖赛道，而是直指规模更大的即时零售市场。
壹览商业认为，淘宝闪购的这一系列操作，也让阿里在本地生活领域的战略路线变得越来越清晰：先通过餐饮外卖搭建基础能力，最终落点在即时零售；外卖只是抢占市场、打磨能力的手段，全品类即时零售才是最终的战略目标。
想要看懂阿里这盘棋，首先得想明白一个问题：2025年阿里为什么会以如此强硬的姿态下场加入外卖大战？
01
阿里为什么要打这一年外卖战
先看一组公开数据：整个2026财年，阿里即时零售业务全年营收达到785.2亿元，同比涨幅47%，增速排在集团所有业务板块的第一位。但根据行业测算，2026财年阿里即时零售板块的亏损规模大概在700亿元，这部分亏损直接拉低了阿里电商板块的盈利水平，也是集团自由现金流从净流入738.7亿元转为净流出466.09亿元的核心原因。
在外卖行业本身利润微薄、行业竞争又极度激烈的情况下，阿里为什么还要花这么大代价打这场仗？
在壹览商业看来，阿里的战略逻辑可以拆解为三层层层递进的目标：
第一，外卖是传统电商打破增长瓶颈唯一的高频流量入口。传统货架电商天然是低频需求，用户只有产生明确购物需求的时候才会打开淘宝APP。而零售行业的基本规律是：高频场景才是平台流量分发的核心入口。当时的市场情况是，美团已经靠外卖这个用户每天都要使用的高频入口牢牢锁住了用户粘性，之后顺势拓展到即时零售赛道。而阿里长期缺少这样的高频用户入口，必须把这一环补上。
第二，下场参战既是被动防御，也是主动的战略重构。在外卖大战开打之前，美团闪电仓就已经从2020年的试点模式铺开至数万个点位，正在依托外卖配送网络一步步抢占阿里原本在酒水、数码、日用百货等高毛利品类的市场份额。如果阿里放任美团继续扩张，等到用户养成了在美团买非零售商品的心智，阿里再想切入即时零售赛道，付出的成本会翻好几倍。所以下场参战首先是反击，但阿里没有只停留在抢外卖份额的层面，而是选择了更深层次的打法：把饿了么积累的400万骑手资源、配送调度能力，和淘宝的亿级用户流量池打通，在防御的过程中完成自身的战略重构。
第三，外卖是打磨即时零售能力最好的练兵场。外卖订单本身有非常明显的波峰波谷差异，还要满足30分钟达的严苛时效要求，同时对接数百万商家的复杂供给，是即时配送领域链路最复杂的场景。如果能把外卖这套配送运营体系跑通，那配送调度、运力组织、单位经济模型打磨这些核心能力，完全可以无缝迁移到任何零售品类。
蒋凡在2025年8月的财报电话会上就说得非常直白：「不能抛开规模谈效率，过去我们的订单规模只有同行的三分之一，在这样的规模差距下谈效率没有任何意义。」这句话直接点破了阿里第一阶段的战略目标——先通过扩大订单规模打磨运营效率。
也正是因为这样，阿里才会以如此猛烈的姿态下场开打外卖大战。而经过一年的布局，阿里也拿到了不错的成果：截至2026年3月，淘宝闪购的订单规模已经达到去年同期的2.7倍，其中非餐零售板块的订单规模更是达到去年同期的3倍。更关键的是，单位经济模型正在快速优化，阿里也明确表示有信心在新财年结束之前实现即时零售的单位经济模型转正。
换句话说，阿里只用了一年时间就把订单规模翻了近3倍，还把单位经济模型拉到了即将转正的临界点，本质上就是在极端竞争的环境下把即时配送体系和运营能力彻底跑通，完成了即时零售的基础设施建设，顺利达成了第一阶段的战略目标。
02
能力从外卖向全品类零售全面迁移
如果说2025财年阿里是在餐饮外卖赛道打磨基础能力，那么2026财年推出的3000家淘宝便利店、200个高校商圈这两个动作，就是阿里带着打磨好的能力，向即时零售战场发起大规模进攻的明确信号。
先看淘宝便利店的布局：这次规划的3000家店并不是阿里自己下场开店，而是采用品牌授权的轻模式：平台不开店、不直接控货，不和线下商家抢利润，商家只需要提供门店场地和人力，品牌授权、流量支持、供应链对接、数字化系统这些全部由平台提供。平台专门拿出了20亿专项资金支持，给到单店的月租仓补贴也翻倍到4万元，同时淘宝首页一级入口还能给门店带来日均超过2万次的曝光。
这是一种非常轻的扩张方式，本质上就是把已经跑通的即时配送网络、用户使用心智和商品供给能力，打包成一套标准化方案输出给线下合作门店——用短期补贴投入换门店密度，再用足够的门店密度提升全区域的履约稳定性。
再看高校商圈的战略价值：根据行业预测数据，2032年国内在校大学生人数会突破6000万，校园即时零售单日整体订单规模会超过2000万单。高校场景不仅用户消费频次高，用户对线上消费的接受度也非常高，而且校园消费心智会延续到毕业之后，是锁定未来5-10年高价值用户的核心蓄水池。更重要的是，高校场景本身就是天然的全品类测试场——从餐饮到零食，从日常用品到数码配件，几乎覆盖了所有即时零售品类。先用餐饮外卖切入打开高校市场，再引导用户尝试非餐零售品类，是成本最低的品类拓展路径。
这种「从餐饮到零售」的能力外溢，其实已经在阿里的财报数据中得到了验证。
2026年第一季度（1-3月），淘宝闪购非餐零售板块的增速已经达到整体订单增速的3倍，食品、生鲜、健康类商品的订单都被明显带动起来。
盒马接入淘宝闪购之后，整体线上日订单量已经突破200万单，同比增长70%。2026财年盒马整体GMV超过1070亿元，其中线上交易GMV的占比超过60%，而且已经连续第二年实现全年EBITA为正。
天猫超市也从原来的B2C远场配送模式，全面升级为「近场闪购」模式，已经在杭州率先实现最快4小时送达。
这些数据足以说明，用户习惯了在淘宝上点外卖之后，也开始顺带在这里买水果、牛奶、日用百货。淘宝闪购通过外卖打磨出来的用户心智和履约能力，正在反过来拉动整个即时零售版图的增长。
到现在，淘宝闪购、天猫超市、盒马三个板块已经共同拼成了阿里即时零售的完整版图：淘宝闪购负责搭建一小时达的配送基础设施，盒马负责验证生鲜品类的即时履约能力，天猫超市则把原来次日达的远场优势向近场配送迁移。一笔基础设施投入，多场景重复使用，这才是阿里即时零售战略更深层的布局。
当然，阿里在搭建自身基础设施的同时，竞争对手也在搭建自己的即时零售基础设施。
截至2026年3月底，美团松鼠便利店已经覆盖了76个城市，开出了700余家在线门店。现在即时零售赛道的下半场，竞争的核心已经不是谁的配送速度更快，而是谁对供应链的掌控能力更强。
阿里的差异化优势就在于品牌供应链。当其他即时零售平台还在一家一家对接区域经销商的时候，淘宝闪购可以直接对接品牌总部达成合作。蒋凡预计，未来三年内闪购和即时零售业务会给平台带来1万亿元的新增成交，支撑这个目标的底层能力，就是淘宝天猫二十多年积累下来的商品数字化体系、成熟的选品定价能力，还有百万级品牌商和经销商资源。
这种品牌供应链的优势，会在3000家淘宝便利店和高校商圈的扩张过程中进一步放大。不管是便利店对稳定商品供给、快速补货能力的需求，还是高校商圈针对年轻群体的选品需求，都不是靠烧钱就能在短期内做起来的，都需要长期的数据积累和供应商关系沉淀，这恰恰是阿里的优势。
最后：
回顾阿里过去一年的所有布局，我们不难发现，阿里从一开始看中的就不是餐饮外卖那一点市场份额，即时零售才是阿里从最开始就瞄准的最终战场，整个战略链条也非常清晰：第一阶段用餐饮外卖打磨出即时配送能力和用户心智；第二阶段再把这套能力向便利店、高校商圈、盒马、天猫超市等零售场景全面输出；而贯穿整个战略始终的核心护城河，就是阿里在电商时代沉淀下来的品牌供应链和生态协同体系。
当然，这并不代表阿里已经把所有事情都做完了。现在阿里、京东、美团三家平台在即时零售赛道走出了三条完全不同的路径：美团重点布局自营托管模式，截至2026年3月底，美团松鼠便利店已经覆盖76个城市，开出700余家在线门店；京东选择押注重资产门店，走「1店+N仓」的路径；阿里选择品牌授权加供应链联动的轻资产路线。最终谁能在激烈的行业竞争中率先跑通「从外卖到全品类即时零售」的商业闭环，现在还没有定数。
但可以确定的是，行业方向已经清晰：外卖从来不是最终的棋局，即时零售才是最终的决胜场。
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