从男装“四大金刚”到连亏两年：老牌国民男装的困局与破局

2分钟前

曾经凭借“职场刚需+送礼刚需”轻松盈利的传统模式逐渐失灵，而转型迟缓、方向摇摆、过度依赖旧路径，成为老牌男装品牌难以跨越的障碍。

连续两年亏损，老牌男装的黄金时代是否终结？

近期，红豆股份的2025年全年归母净利润预告引发关注：预计亏损2.8亿至3.6亿元，这已是这家拥有65年历史的“国民男装”连续第二年亏损。

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要知道，红豆曾与杉杉、雅戈尔、七匹狼并称男装“四大金刚”，风光无限。但如今，门店收入下滑、毛利率收缩，转型方案多次调整却收效甚微，业绩反而持续恶化。

红豆的困境并非个例，而是一代老牌男装品牌的共同写照。

曾经的“职场刚需+送礼刚需”模式不再奏效，转型慢、方向偏、路径依赖深，成为这些品牌绕不开的难题。

1.从“父子同心”到“频繁换帅”：旧模式难适新市场

红豆品牌由周家三代人逐步建立。新中国成立初期，创始人周耀庭的父亲周林森在无锡以弹棉胎、扎扫帚为生，慢慢积累起一个小手工作坊。1957年，“无锡港下针织厂”初具雏形。到上世纪80年代初，工厂濒临倒闭，仅剩8台老旧纺车，资金短缺、人心涣散。

关键时刻，时任村支书的周耀庭接手，推行“员工带资进厂”和“年终效益工资制”，将“混日子”转变为“共担风险”，成功挽救了工厂。更重要的是，他劝说在河海大学任教的儿子周海江回厂，当时周海江是厂里唯一的大学生，此事还被《新华日报》报道。父子搭档、实业与知识结合，在当时颇具优势。

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1995年周耀庭成立红豆实业，2001年成功上市，从地方小厂发展为“国民男装”，步伐稳健。周耀庭的果断决策与周海江的视野，构成了红豆早期的发展基础。

2017年，周耀庭将集团交给周海江；2024年，他彻底退出股东序列，股份分给子女，完成名义上的接班。但真正的考验在于决策层的稳定与战略的延续。

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2019年底，周海江妻子刘连红辞去董事长职务，红豆股份进入“换帅模式”。叶薇、戴敏君等先后接任又离职，几年内董事长多次更换，内部节奏混乱。直到2024年8月，周海江的堂弟周宏江接手，局面才暂时稳定。

频繁换帅导致战略无法连续，新领导常推翻前任思路，员工疲于应对，转型难以落地。更致命的是，红豆始终未跳出舒适区——依赖铺店、正装、规模走量的模式，如今已明显水土不服。

当下职场不再以西装领带为标配，银行、国企也放宽着装要求，“商务休闲”成常态。数据显示，传统商务正装市场每年萎缩约3%，运动休闲场景渗透率超六成。但红豆仍未转变思路，用老办法应对新现实。

2.越升级越烧钱：老牌男装陷入“伪高端”陷阱

红豆并非没有尝试自救。2019年提出“轻时尚男装”，试图吸引年轻人；2020年转向成熟男性市场，主打性价比；2021年又瞄准“经典舒适男装”，向高端转型。定位每换一次，战略就随之调整。为凸显“高端化”，红豆调整价格、在二三线城市开大店、推动加盟转直营、邀请林更新代言，但效果不佳。

渠道改革尤为激进：2021年将353家加盟联营店改为直营，此后每年保持20-40家转换速度。2025年9月末，907家门店中直营店达485家，占比近半。但财务数据显示，转型未达预期。2021-2023年营收徘徊在23亿元左右，归母净利润从0.77亿元降至0.3亿元。2024年营收降至19.59亿元，同比下滑15.93%，首次亏损2.38亿元；2025年亏损扩大，前三季度直营门店营收下滑30.22%，加盟联营店下滑40.45%。

毛利率变化更明显：加盟联营店毛利率从31.32%降至2.32%。公司削减1.2亿元费用，但主营收入仍下滑15%，毛利额减少2亿元，陷入越省越亏的循环。品牌口号多次更换，但消费者对红豆的印象仍停留在“爸爸辈的衬衫品牌”，产品缺乏突破。

红豆的困境并非个例。七匹狼2025年第三季度营收6.5亿元，同比下降11.2%；报喜鸟2025年前三季度营收34.8亿元，同比减少1.59%，归母净利润2.36亿元，同比下降43.18%；九牧王2024年营收增速放缓至4.13%，扣非净利润下滑16.72%，2025年前三季度营收21.3亿元，同比下降6.02%，扣非净利润下滑17.38%。这些品牌试图转型却陷入“越转越亏”的循环，因品牌未焕新、产品无竞争力而被市场冷落。

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3.行业未凉，淘汰的是守旧者

有人认为老牌男装不行了，整个行业要凉？事实恰恰相反——男装行业仍有增长空间。中国报告大厅数据显示，2025年全球男装市场规模预计达6850亿美元，年复合增率4.2%，亚太地区占41%，中国占亚太28%。2024年中国男装市场零售规模5687.5亿元，2025年预计增至6800亿元，2025-2030年年复合增率4.3%。市场在洗牌，淘汰的是守旧者。

不少品牌已找到破局之路，核心是“不折腾”：聚焦产品、简化模式、收缩战线，找准方向深耕。利郎就是例子，早早确立“简约男装”定位，瞄准职场商务休闲需求，优化加盟模式、控制成本、聚焦核心品类，实现逆势增长。波司登则砍掉多元业务，专注羽绒服，通过技术创新和全球化布局成为行业龙头。