宜家中国战略大调整：关大店开小店背后的市场考验

出品/联商专栏

撰文/张铁

2026年1月7日，宜家中国宣布自2月2日起停止运营上海宝山、广州番禺、天津中北、哈尔滨、宁波、南通及徐州的七家线下商场。这是其入华26年来最大规模的单次关店，标志着以标志性“蓝盒子”仓储大店为核心的规模扩张时代落幕。

宜家将此次调整定义为“资源重新配置”，战略重心从广域覆盖的规模扩张转向聚焦核心城市的“精准深耕”。未来两年，计划在北京、深圳等重点市场开设超十家小型门店，“关大店、开小店”同步推进，彰显其对在华商业模式的重塑决心。

一、基于财务现实的系统性重估

此次关店覆盖华东、华南、华北、东北等主要经济区域，涉及上海、广州等核心城市，并非局部修补，而是对中国市场增长模式的系统性战略重估。这意味着依靠城郊巨型“蓝盒子”快速占领市场的粗放扩张时代正式终结。

官方称此举是对“现有顾客触点”的全面评估优化，战略逻辑转向：从追求地理覆盖广度的“规模扩张”，转为强调单点产出与投资回报的“精准深耕”。衡量成功的指标从“开店数量”变为“门店效率与需求贴合度”，关闭客流乏力或内部竞争的门店是聚焦资源的理性选择。

关店后，宜家仍维持34家标准商场、自有数字化渠道（官网、APP、小程序）及天猫京东旗舰店的立体零售网络。其强调这是主动“优化成本、提升效率、重新配置资源”的转型，驳斥“被动撤退”说法，释放的资本与精力将投向增长潜力方向。

资源将集中于北京、深圳等高消费力城市，探索社区店、设计工作室等小型化触点，从“广撒网”转为“精耕细作”，以更低成本、更灵活形态渗透核心消费圈。

转型背后是财务警报：2024财年宜家中国销售额111.5亿元，较上一财年120.7亿元降7.6%；与2019财年157.7亿元巅峰相比萎缩近30%。即便持续推行大规模“低价策略”，仍未扭转颓势，暴露传统大店模式效能衰减问题，此次关店是止损与主动扬弃，为新模式腾挪空间。

二、传统模式遭遇时代的全面围剿

宜家战略收缩是外部环境剧变与内部模式局限共同作用的结果。消费者行为代际变迁，耗时的“仓储式大店体验”吸引力下降，碎片化、线上化购物成主流，传统卖场面临客流与坪效双重压力。

宏观上，中国房地产进入“存量时代”，新房交付关联的一站式采购需求减弱，旧改、局装等分散化需求增多，要求企业更灵活精准的服务能力。

国内市场，宜家受“前后夹击”：前端本土卖场深化渠道服务，后端电商平台以价格透明、配送便捷蚕食份额；林氏木业、源氏木语等本土新势力凭敏捷供应链、贴合设计及数字化营销崛起，削弱其差异化优势。

国际市场，亚马逊、Temu等电商平台以性价比与跨境履约重塑规则，培养消费者“无限选择、极速送达”预期，挑战宜家实体展示、标准化产品的传统优势。

综上，大规模关店是财务预警、消费变迁、行业周期与竞争围剿下的战略校准，关乎增长逻辑、价值定位与核心能力的重新定义。

三、押注社区小店

面对压力，宜家从渠道、价格、品牌三方面转型，“押注社区小店”最受关注。渠道上，关店同时在重点市场开小型门店，贴近社区提供便捷服务；价格上，2026财年计划投1.6亿元推超150款低价产品，此前两财年已累计投6.73亿元；品牌定位更新为“家给生活更多”，贴近消费者情感与实用双重需求。

转型充满挑战与机遇。宜家优势是全球供应链与成本控制，但决策、产品周期较本土对手慢；社区小店坪效与黏性待验证；低价策略需平衡销量、利润与品质。

未来发展取决于：能否实现线上线下无缝融合的全渠道体验；小型门店能否提升坪效与黏性；低价策略能否平衡销量与利润。家居消费需求仍存，只是场景与路径变化，宜家需从产品零售商转型为家居生活解决方案提供者。

写在最后

从上海宝山到哈尔滨，“蓝盒子”地标或褪色，但宜家中国故事翻开新篇。它试图以更小、更灵活、更贴近消费者的形态，重新嵌入中国城市肌理。告别规模神话后，这家家居巨头的真正考验，在于能否以敏捷与韧性，赢得效率与体验的新竞争。

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