鸣鸣很忙过聆讯叩港交所：万店零食帝国的光环与隐忧

一艘悬挂着“零食自由”横幅的巨轮，正鸣响汽笛，朝着创始人晏周与赵定心中的目标前行。

2026年1月1日，“鸣鸣很忙”顺利通过港交所上市聆讯，距离“港股量贩零食第一股”仅一步之遥。招股书数据亮眼：截至2025年9月底，公司GMV突破661亿元，同比增长超74%；全国门店数接近两万家，下沉市场零售网络已具规模。

数字背后是崛起的故事。两位85后创始人初心朴素：营销出身的晏周想“把好吃不贵的零食做好”；炒货店起家的赵定怀揣“帮月薪三千者实现零食自由”的情怀。二人联手，以极致供应链压缩和低加盟门槛，打造出以“价值回归”为核心的万店模式。

但光鲜背后，支撑体系承受着压力。

截至2025年底，黑猫投诉平台上鸣鸣旗下品牌累计投诉超2000条，发霉、异物等问题频发。曾被“1.5年回本”吸引的加盟商遭遇现实困境，湖南某加盟商称合开的十余家新店多数亏损，已关停三家，损失超百万元。公司闭店率从2022年的约0.7%升至2024年的1.9%。

曾驱动发展的加盟商资金与供应链账期，如今出现摩擦。“零食自由”的理想正接受消费者、合作伙伴与资本市场的三重审视。

零食，还能自由吗？

当卖零食不再挣钱

鸣鸣的故事始于2017年。长沙新开铺桥下，晏周租下不到40平米门面，挂起“零食很忙”招牌；江西宜春，赵定创立“赵一鸣零食”，办公室挂着“零食自由”牌匾。

早期故事充满审慎与管控自信。晏周为加盟商测算出18%综合毛利、1.5-2年回本周期；赵定亲自面试前100位加盟商，要求写店面“观后感”。他们传递的是信任、普惠与下沉市场创业梦。

资本催化下，梦想快速膨胀。2023年11月，“零食很忙”与“赵一鸣零食”合并为“鸣鸣很忙”。合并时约6500家门店，到2025年9月超19500家，不到两年门店数增两倍。高GMV增速与拓店规模，构建了下沉市场效率革命的叙事。

但商业离不开算术。招股书显示，鸣鸣很忙毛利率长期在7.5%-9.3%，净利率约2%，自身盈利能力薄弱。

其核心角色是高效的“流量分发平台”与“供应链组织者”：以加盟政策吸引资金人力开店，凭门店网络向上游压价，维持“全网最低价”。模式依赖门店永恒扩张，“新店开设”是现金流水泵，一旦放缓，模式逻辑将受冲击。

加盟商率先拉响警报。行业数据显示，零食量贩店平均回本周期已拉长至29个月以上，与早期承诺差距大。闭店数从2022年14家增至2025年前三季度128家。有加盟商称，投入百万元像“找了份全年无休的焦虑工作”。

当“零食自由”的普惠需依赖加盟商盈利实现时，模式的道德美感与财务模型开始博弈。

为维持低价，压力传导至上游，60%产品为白牌，依赖中小代工厂。低毛利、3600+SKU与代工模式叠加，品控难度剧增。

结果是超2000起食品安全投诉，多地监管通报“大肠菌群超标”“过氧化值超标”，与招股书207人品控团队、“六审六检”体系形成反差。

坚守低价需极致成本控制，又推高品控风险；品控失守则消耗价格敏感型消费者信任。信任成了高速扩张中奢侈易损的“配件”。

2025年前九月经营现金流优化至21.90亿元，但2024年经营现金流为-2.30亿元，与当年8.34亿元净利润形成“剪刀差”。

账面利润未转化为真实造血能力，增长依赖外部资金与供应商占款。此外，收购“赵一鸣零食”形成22.5亿元商誉，占2024年总资产22.1%，如达摩克利斯之剑，暗示盈利基石或存脆弱性。

故事回到起点。

晏周与赵定的“普惠游戏”愈发艰难。加盟商押注积蓄筑就万店地基，却困于长回本周期，还要面对竞争与总部可能的近距离开店稀释客流。

当卖零食不再挣钱，“自由”故事如何延续？

为自救硬闯巨头窄门

主业天花板显现，转型成必答题。2024年是鸣鸣的转折点，门店密布下沉市场，但增长“缺氧”：单店客流、销售额下滑，扩张边际效益衰减，营收依赖“开店”单腿走路。

休闲零食市场分散，前五大玩家份额仅6%，外有竞争内有流量切分，闪电战剧本已到尾声。

鸣鸣需向资本市场证明是“零售品牌”而非“渠道公司”。2025年初战略发布，从“零食折扣”转向“省钱超市”。

“赵一鸣省钱超市”新增百货日化、文具潮玩、低温冻品等SKU，推出1.9元乌龙茶、9.9元拇指牛肉等自有产品，宣告从“讨价还价”转向自有生产。

这是对内掌控、对外提估值的“完美故事”，但模式转换伴随能量消耗与摩擦。第一道裂痕来自供应链。

为维持低价，部分头部饮料给门店利润微薄，加盟商订货意愿低。零食店将畅销品作“引流品”，合作可持续性动摇。业者担忧白牌成本压缩倒逼工厂降质，陷入“低价-低质-流失客户”循环。

推自有品牌将竞合关系推至临界点，成“左右互搏”：自有产品侵蚀传统品牌货架与心智，体系运转又需传统品牌支撑。鸣鸣试图用自有品牌“革”供应链的“命”，却要避免拆毁自身站立的桥梁。

第二道鸿沟是能力基因。全品类管理复杂，鸣鸣仅熟悉零食板块。从管理长保零食SKU到驾驭生鲜冻品、短保食品、日化百货，难度几何级跃升，对仓储物流、损耗控制、库存周转要求极高。

硬折扣核心是效率，新增品类若周转慢，将吞噬利润。新店型理论提升客单价，但门店面积、租金、人力及投资攀升更快，回本周期拉长，动摇加盟扩张根基。

写在最后

内部阵痛外，外部战局已非蓝海。硬折扣是巨头林立的战场，美团、京东、阿里等互联网巨头，奥乐齐等国际选手，已在全球采购、自有品牌、精细化运营筑高墙，带来资本与效率方法论。

鸣鸣手握下沉万店网络与渠道效率利器，闯入的战场中，对手有全球采购规模、数十年自有品牌经验或数字化能力。

这是“跨界”战争，一方以“渠道效率”为矛，另一方以“综合零售”能力为盾。

故事走向不再是速度规模比拼，而是深度耐力考验。鸣鸣转型是寻找第二增长曲线，更是资本市场期待下的“故事续费”。

窄门在前，门后是广阔天地还是崎岖险径，取决于能否找到坚固价值基石。

本文来自微信公众号“新立场Pro”，作者：新立场Pro，36氪经授权发布。

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