郑兆丰创始人郑春庆：从睡餐厅包间的厨师到餐超引领者的创业之路

出品/零售圈

撰文/荆焰

导语：线下商超历经两年多探索，形成两大共识方向：一是强化加工类商品，打造烟火气十足的小而美餐超模式，在区域市场塑造差异化优势；二是提升全链路效率，以质价比为核心推进折扣化经营，构建可复制的全国性模式。

多数商超经营者难以布局全国市场，加工类商品的重要性便上升至企业生存高度。单纯硬件堆砌与机械模仿已让不少从业者陷入困局，而河北唐山一位厨师出身的超市经营者，却将加工驱动的餐超模式做到全国领先。为解答同行困惑，零售圈专访郑兆丰创始人郑春庆，探寻其创业历程与经营理念，希望为迷茫中的超市人提供借鉴。

01

视零售为农耕而非挖矿，坚守长期主义

淳朴实在的郑春庆见面便坦言：“我是农民的儿子，没受过高等教育，做事只凭良心。父亲说‘靠谱’二字是立身处世根本，无论对员工、伙伴还是顾客，无论顺境逆境，决策前都会先问自己‘靠谱吗’，不靠谱的事坚决不做。”

郑兆丰发展初期曾遇促销备货资金缺口80余万元，采购经理提议先让厂家送货、次日用销售额结算，郑春庆却坚决反对，当即回家说服妻子将卖房款转给供应商。他回忆道：“承诺的事必须兑现，真心才能换真情。”正因这份诚信，在他欠供应商29万元、年关仅余600元时，供应商主动免债并继续供货支持经营。

郑春庆虽未提及“契约精神”，却将其融入骨髓。他认为零售业不是“挖矿”式的急功近利，而是“农耕”般的精耕细作：“世上没有纯粹的利他，利己必先利他。零售业需春耕秋收，长期付出才能换来稳定回报。”

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以百姓生活为核心，打造有温度的超市

当下实体零售调改频繁，不少企业追求高端装修与一线品牌，却远离百姓生活。郑兆丰始终定位为“周边百姓的生活场”，兼顾各年龄段需求。郑春庆认为：“消费者不会为环境支付额外费用，高性价比商品才是核心竞争力。”

在鲜度管理上，郑兆丰坚持蔬菜不喷水、按需配菜，“鲜度要到顾客家里才算数”。其生鲜熟食占比达70%-80%且全部自营，年销6亿时库存从未超1600万，周转速度是生命线。郑春庆强调：“加工类商品必须自营，才能掌控食材、加工、损耗等全环节。联营模式看似省心，实则将核心品类控制权交出，最终会失去顾客信任。”

郑兆丰的员工考核聚焦过程标准而非业绩：“营运标准到位，顾客自然来，业绩是水到渠成的结果。只考核业绩是懒政，员工不会为业绩自觉提升水平。”他主张“做困难而正确的事”，先以生鲜拉客流，再逐步推进熟食，“方法总比困难多，零售没有立竿见影的事”。

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人情与规则并重，筑牢企业根基

郑春庆谈及创业低谷时潸然泪下：“表姐曾把丈夫留下的100万保命钱借我，我按15%年息还了6年，共还190万。她的雪中送炭让我铭记，企业发展后也尽力回报恩人。”

在识人用人上，郑春庆注重担当而非条件：“新店配车的事我确定人选后才公布，因为愿意迎难而上的人，才是企业栋梁。”安全管理上，郑兆丰坚持每日三次安全检查（员工下班、值班领导、夜间值班），并记录留痕，“安全是立命根本，谁违反规则都必须离开”。为保障食品安全，郑兆丰每年额外投入100万使用品牌食用油，每家店配备净水设备，“合规经营才能心无旁骛做事业”。

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差异化是零售护城河，激励与合规是关键

郑春庆认为零售本质是差异化：“行业陷入新的同质化，调改加工、做自有品牌若仅学形式，难有突破。迪卡侬专注运动品类的细分深化，就是很好的例子。郑兆丰的加工类占比超80%，这就是我们的护城河。”

他强调差异化源于“分钱文化”：“激励是永恒的，钱到位能解决80%管理问题。向东来哥学习，尽最大能力激励员工，让他们感受到成长回报，制度自然能自觉遵守。”同时，合规经营是企业良性发展的根本：“曾被同行笑不会聚财，但合规才能心无旁骛做经营，这是不能忽视的根本。”

结语

郑兆丰历经十余年发展，因对加工品类的深耕获得行业认可。郑春庆透露，2026年元月将在唐山推出投资3000万、面积9100平米、加工区超4500平米的旗舰店，期待为行业树立新标杆。

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