麦当劳、星巴克之后，彪马也将“中国化”？世界品牌权力东移趋势显现

出品/港股研究社

在讨论中国全球化进程时，消费类产业的破局难度往往更高，这是因为该行业更需要通过系统性的模式创新来打破现有格局、重新制定规则。

不过现在，形势似乎正在发生转变。在运动服装领域，近期有传闻称安踏正在考虑对彪马发出收购要约，这一消息透露出了一些关键信息。

在彪马之前，麦当劳中国超80%的股权已被中方资本持有，而几乎与彪马收购传闻同时发酵的，还有星巴克中国的出售与引资事宜。

当麦当劳、星巴克、彪马这三个原本代表“西方品牌全球扩张”的名字，被放在同一时间维度观察时，一个清晰的趋势逐渐显现：世界品牌的控制权，正在向东转移。

这不仅仅是某些品牌的单方面衰退，更是主导规则、定义标准、掌控节奏的那只“手”，开始易主。

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资本青睐“安踏化”：中国效率对品牌的重塑

金融市场向来善于提前为“预期”定价：当一项资产可能被注入新的治理、资本与运营逻辑时，其被“重构”的可能性会通过折价或溢价体现出来。

“如果安踏接手，彪马或许能重获新生”这一说法得到了市场的广泛认可，彪马股价也因此一度大幅上涨。

作为曾与阿迪达斯、耐克齐名的品牌，彪马如今深陷业绩下滑、品牌定位模糊、股东压力大这三大致命困境，这家有着77年历史的品牌早已站在了“待出售”的十字路口。彪马不再是高光时刻的王者，更像是一件需要被重新打造的大型资产。

与此同时，安踏、李宁、波司登等中国品牌已在国内完成“品牌升级”，下一步只有两条路可走：要么走向世界，要么陷入同质化竞争。而并购是实现“弯道超车”最高效的路径之一，其中安踏在这方面做得最为成功，甚至已经构建出一套经过反复验证的并购模型。

安踏收购彪马确实具有战略布局的合理性。安踏现有的品牌优势主要集中在亚洲大本营和北美市场，而在欧洲，据悉今年年初其户外市场的整体份额仅约2.5%，短板十分明显。

安踏今年重点布局欧洲市场，4月已收购德国户外品牌狼爪，但该品牌相对小众，因此寻找一个能覆盖大众运动圈层的欧洲本土品牌仍有必要。陷入债务困境却又享誉全球的彪马，就是为数不多的合适选择。

反过来，安踏接手对彪马而言也可能是最优解之一。中国拥有全球最完整、最高效的运动制造供应链，中国企业积累了丰富且日益成熟的消费者运营经验，本土品牌已从“制造端优势”升级为“运营端红利”，从中成长起来的重量级企业大多具备重塑老牌褪色品牌的能力。

一旦将中国本土先进的经验与彪马原有的品牌价值相结合，必然会爆发出巨大的能量，资本市场对“中国效率+全球品牌”融合模式的高度认可，从彪马股价的大涨中就能得到很好的证明。

更深层次来看，这不是简单的商业扩张，也不是老品牌的翻新，而是一次秩序的转移。

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麦当劳、星巴克、彪马：世界品牌旧有权力正在失效

过去，全球运动产业链的分工是设计在欧洲、品牌在美国、生产在亚洲；而近几年，产业话语权已在悄然改变，未来可能会出现资本在中国、运营在中国、品牌由中国重塑的局面。

若将视野放得更宽，安踏收购彪马传闻的背后，实则隐藏着一条更为宏大的历史脉络。

回顾过去十年，国际消费品牌的主导权持续转移，“将中国业务交给本土团队或本土资本掌控”已成为明显趋势。

从2016年百胜将中国业务出售给春华资本及蚂蚁集团，到2017年麦当劳中国被中信与凯雷接手，再到今年11月星巴克宣布将中国零售业务控股权转让给本土私募博裕以快速重塑在中国的增长路径，这些事件并非孤立的“个案”，而是一类品牌的集体转向。

如今，将这些国际品牌在中国市场的“控股权回流”与彪马可能被中国品牌并购这两件事放在一起看，会发现它们在同一张时间表上占据着不同位置，共同指向一个深刻趋势：

全球品牌的权力重心，正加速向更注重全产业效率逻辑的一方转移，而中国企业也从“被动融入全球化”，转变为“通过资本、效率与模式，参与甚至主导全球商业规则的重塑”。

回到运动服饰领域，作为此次并购传闻中的核心要约方，安踏本质上已不再是一家服装公司，而是一家聚焦全球市场的品牌资产管理集团与消费心智运营公司。FILA曾在中国几乎“退出历史舞台”，但被安踏接手后重新成为高端运动时尚标杆品牌；迪桑特、可隆、始祖鸟这些带有“历史”“专业”“小众基因”的品牌，在安踏手中被重新赋予了商业生命力。

截至目前，安踏已摸索出一套极具东方特色、可复制、可扩展的品牌矩阵管理体系和全球化运营体系。其中，安踏依赖的并购路径最独特的魅力在于其极强的“赋能属性”，包括通过强大的供应链集群大幅降低运营成本、以高标准数字化零售体系实现全域融合、对亚洲市场乃至全球运动服饰市场的深刻洞察，以及对产品、场景与文化的敏捷适应能力。

简单来说，安踏模式的核心在于，在充分尊重品牌原始基因的同时，为其系统化注入“中国效率”。

将“效率变量”纳入模型评估，可以进行如下推演：在原有体系下，彪马的营收与净利润增速已进入负区间。但如果进入安踏体系，仅在供应链效率、库存周转及渠道运营这三项核心指标上向安踏看齐，就足以深度重构彪马的利润模型。

这清楚地表明，中国运动品牌的全球化早已超越简单的资本输出，升级为系统能力的完整输出：包括数字化运营、供应链管理、品牌重塑和本地化创新等一整套“中国方案”。这套方案甚至有望重塑跨国品牌的管理标准，为全球企业提供“困境品牌激活”与“跨文化整合”的绝佳范本。

因此，一旦传闻属实且按计划推进，市场有理由看好彪马的新发展前景。因为这本质上是一种赋能升级，而非简单的收编。

中国模式的真正标签，不是野蛮“扩张”，而是强大的“再生能力”。

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从资源、制造到消费，都在被“中国方案”悄然改变？

环顾四周，升级后的中国模式其实在出海3.0的大浪潮中，正以更分散、更隐蔽但更坚定的方式持续推进：

在资源端，紫金矿业、天齐锂业等企业已开始深度参与全球关键资源的定价环节；在新能源领域，隆基、阳光电源凭借技术与规模优势在中东与欧洲实现高溢价锁单；在重工装备领域，三一、徐工在海外市场以远高于国内的价格中标大型项目；在物流、电商和本地生活赛道，中国模式正被复制到东南亚、拉美与中东等地……

这些事件有着很强的逻辑共性，即中国企业已开始凭借效率、系统和规模主导“价格构成逻辑”本身。

不同的是，当这种能力被带入运动品牌这样“强文化属性”的行业时，其意义就不再只是产业竞争，而是升级为一种全球文化与认知结构的再分配。

因此，此类并购若属实并成功落地，其示范效应将激励更多中国企业从“产品出海”升级为“资本出海”“管理出海”，推动以“中国效率”“中国方案”为核心的商业逻辑，成为全球商业新秩序的重要支柱。

10年前，我们讨论的是“中国品牌何时能被世界看见”，而今天的问题已变为“下一个被中国方案改变的世界级品牌会是谁？”

Managed by China，Rebranded by China（由中国管理，由中国重塑品牌）是未来10年更合理的表述。

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