三年改造五百店 大润发转型迎来关键节点

出品/零售商业评论

从“大而全”转向“小而精”，大润发的转型进程正在加速。

高层变动、战略调整、门店升级……大润发母公司高鑫零售近期动作不断。

11月11日，高鑫零售发布德弘资本入主后的首份中期业绩报告，截至2025年9月30日的六个月内，公司实现收入305.02亿元，同比下降12.12%。

尽管业绩面临压力，高鑫零售管理层仍明确表示将加快大润发门店的调整改造，计划本财年完成超30家门店改造，下一财年前完成超200家，三年内完成500家门店的改造目标。

更受关注的是，11月30日高鑫零售宣布更换CEO，前盒马高管李卫平接替沈辉，这意味着大润发可能进一步融入新零售模式。这家曾经的“大卖场王者”，其转型之路已进入关键阶段。

加速转型：三年改造五百门店

分析305.02亿元的营收结构，货品销售收入为290.81亿元，同比减少41.05亿元，降幅达12.4%，是整体营收下滑的主要原因。

高鑫零售在报告中指出，营收下滑主要受市场竞争加剧、消费疲软导致客单价降低，以及中秋与国庆假期重叠的日历效应影响。

这份成绩单也反映出传统零售业当前面临的普遍挑战。

传统商超行业正经历大幅收缩。中国连锁经营协会数据显示，2024年超市销售百强企业中，62家缩减门店数量，总计减少3037家。

《2025年中国购物报告》显示，超市与小超市在零售渠道中的份额从34%降至32%，曾经主导的大卖场品类份额从19%锐减至13%；而电商渠道份额从22%升至32%。

面对业绩压力与行业调整，转型成为必然选择。高鑫零售管理层在投资者会议上表示，未来三年将投入资源改造500家门店，从传统“目的地大卖场”转向全渠道“社区生活中心”。

从改造方向看，大润发门店面积将缩减至6000-7500平方米，适配精简后的15000支商品。

这一调整标志着大润发告别过去上万平方米的传统模式，转向“更小、更精、更侧重生鲜与餐饮”的社区化超市。

在具体改造措施上，高鑫零售已完成3家华东门店整店改造，以及3家华南门店生鲜及加工区改造。改造后的门店在布局上有创新，如将长货架改为短货架、取消主通道弱化强制动线、降低货架高度，扩大商店街区域并引入社区食堂等业态。

商品力提升是改造核心方向。商品结构上，大润发计划三年内将现有1.6万-2万支SKU精简至8000-10000支，淘汰同质化低效商品，新品迭代率提升至15%-20%，同时大幅增加生鲜和熟食比例。

以江苏昆山朝阳店为例，SKU从2万减至1万，汰换50%商品，平均售价降超20%，鲜食SKU增至2000支以上，生鲜及加工品类销售占比超30%，高于平均水平。这种策略使昆山店开业首日销售额达575万元，吸引3万人次到店，创大润发历史纪录。

自有品牌方面，大润发推出“大润发必买”“加量不加价”“天天便宜”及自有品牌“超省”系列，形成低价商品矩阵。截至2025年9月底，自有品牌SKU近500个，覆盖50余个品类。2025年10月“自有品牌节”期间，这些商品销售同比增长54%，获市场认可。

供应链优化上，大润发推行全国联采模式，以“源头直采+头部聚焦”建立与上游厂商的深度合作。例如2025年9月启动的自营猪肉全国联采专案，当月销量同比增长近20%。

这种以量换价的策略降低了成本，验证了单品突破带动盈利的可能。未来计划将模式复制到更多生鲜品类，提升毛利率与价格竞争力。

大润发的改造并非简单物理空间调整，核心是围绕“三公里客群”打造体验与效率并重的零售模式，满足家庭与年轻客群的双重需求。

多业态布局与线上拓展：探索第二增长曲线

面对传统大卖场业态的结构性衰退，高鑫零售加速构建“大超+中超+前置仓+会员店”的多业态矩阵，寻找第二增长曲线。通过不同店型与模式，覆盖更广泛的消费场景与客群需求。

截至2025年9月30日，高鑫零售拥有462家大卖场、32家中型超市及7家M会员店。

中型超市业态中，大润发Super是新开店主力，经营面积1500-3000多平方米，精选5000-8000款商品，超1000款坚持长期低价。

目前大润发Super商业模式已基本成熟，同店销售额同比增长5.9%，高于其他业态平均水平。

面向中产家庭的M会员店是另一探索方向。截至2025财年，高鑫零售拥有7家会员店，会员费收入达3600万元，较去年大幅增长。尽管规模不及山姆、开市客等巨头，但这是大润发在仓储会员制高增长赛道的关键布局。

线上业务方面，报告期内线上B2C订单量同店增长约7.4%，直接推动同店销售额增长约2.1%。

更值得关注的是，高鑫零售启动前置仓专案，已在上海、江阴、洛阳、济南、清远完成布局。前置仓以低成本建仓为优势，复用大卖场“一盘货”资源与线上运营能力，支持24小时配送，满足年轻客群即时需求。

未来三年，高鑫零售计划将线上业绩占比提升至40%-50%，这是极具挑战的目标。随着李卫平上任，高鑫零售可能进一步强化新零售基因，在商品差异化、供应链效率与消费体验上做更大胆探索。

「零售商业评论」认为，高鑫零售对大润发的改造策略体现“存量优化”与“增量拓展”并举：一方面通过门店改造提升现有资产效率，另一方面通过新业态与线上业务拓展新增长空间。

结语

从行业视角看，当前零售行业正经历深刻变革，传统大卖场面临前所未有的挑战。即时零售快速发展，零售业态加速分化，大型商超与便利店、社区团购、即时零售等新兴业态形成多维竞争。

在此背景下，大润发拥有独特竞争优势。《2025快消品零供满意度调查报告》显示，在连锁卖场业态中，大润发以3.84分蝉联供应商满意度第一。供应商认为其“门店质量好、营销配合度高、采购人员专业竞争力强”。

可见大润发在供应商心中口碑稳固，供应链上游的认可是转型的重要资产。同时，大润发75.8%的门店位于三线及以下市场，这些市场线下渠道的功能与价值仍将持续。

而机会点在于大润发将“天天低价+社区生活中心”零售模式深耕落地。

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