万达回归经营，六大难题待攻克

从曾经狂飙突进的“规模之王”，转变为断臂求生的“轻资产典范”，万达商管的转型历程，是中国商业地产从增量时代步入存量时代的典型写照。

出品/联商专栏

撰文/方湖

编辑/娜娜

随着实际控制人变更、内部管理危机显现，万达提出了“回归经营”的口号。不过，这条回归之路充满挑战。目前，万达处于新旧模式交替、破而未立的阶段，组织、团队、思维与品牌等方面的挑战，构成了其必须跨越的难关。

一、组织架构重组：形似神未至

万达意识到，旧有的庞大组织架构难以适应新时代的敏捷需求。其组织重组迈出关键一步，形成了“银翼投资”负责投、融、退，“珠海万达商管”负责运营管理的清晰路线，目的是让专业人员做专业之事，实现资本与运营分离。同时，运营、财务、人力三大业务体系的明确，也为未来协同作战规划了蓝图。

然而，此次重组并不彻底。首先，“四层级”管理结构在快速变化的竞争环境中显得笨拙，决策链条过长，影响市场反应灵敏度。更关键的是，经营决策系统本质未变，权力高度集中，新架构只是对旧系统的修补，而非颠覆性重塑。这意味着新架构的整合力量难以在短期内发挥作用。

二、核心高管更替：将有兵未齐

人是战略的执行者。万达在高管层面进行了人事调整，COO内部提拔以保持运营稳定，CHO和CFO外部选聘引入新观念，体现了传承与变革兼顾的谨慎态度。

但问题在于，集团核心高管团队尚未完全成型。稳定、互信且有共同愿景的领导核心是制定清晰战略的基础。目前“群龙无首”或“核心未定”的状态，导致万达未来可持续经营的根本路线和方针尚未明确。经营管理思想仍以过去规模化扩张的传承为主，真正转向“以消费者为中心”的经营理念，团队在思想统一和能力构建上还有很长的路要走。

三、商业回归本质：道明术未精

在战略层面，万达坚定“回归经营”，努力解决历史问题，发展方向从“快”转“稳”，从重开发转向轻资产。考核指标也从追求总租金规模变为追求项目净收益，这是正确的调整。

然而，支撑战略转型的管理思维尚未形成。虽提出以服务消费者为中心，但在实际操作中，如何通过精细化运营提升单个项目净收益，如何平衡短期租金收入与长期品牌价值，缺乏系统的方法论和保障体系。思想转型不仅是口号，需渗透到每个流程和决策中，目前这一过程才刚刚开始。

四、考核机制演变：标变本未移

“肖（肖广瑞）时代”以考核为核心，用严格的人事和KPI驱动管理，甚至出现“以考核替代经营”的现象。如今，万达试图改变，考核逻辑转向以净收益为主，兼顾出租率等运营指标。

经营逻辑也有积极变化，从只关注铺位租金单价，到综合考虑品牌级次与租金平衡；从盲目追求高出租率，到考量业态组合的合理性与可持续性。同时，开始关注消费者，从硬件服务拓展到会员系统等软性服务。

但从深层次看，考核的旧有基因仍在。净收益指标虽正确，但其分解、下达和考核过程是否仍有强压、僵化的问题？面临业绩压力时，团队是否会为达成净收益而牺牲长期品牌建设？考核体系形式变了，但其驱动业务的核心是否从“管控”转向“赋能”，仍有待观察。

五、品牌形象危机：身老心未新

这是万达回归经营面临的严峻挑战之一。万达广场品牌面临“老化”与“模糊”双重困境。

1、品牌单一与模糊：从一线城市到四五线县城，都用“万达广场”一个品牌，导致品牌认知差异大，消费者难以形成清晰、统一的品质预期。一个品牌想覆盖所有客群，最终可能谁都无法满足。

2、品牌老化与同质化：随着时间推移，早期项目的物业空间和品牌组合陈旧。万达的快速复制模式导致内容同质化严重，对追求个性和体验的年轻消费者吸引力下降。

3、轻资产扩张反噬品牌：为追求轻资产规模，大量选址、体量、物业条件不达标的项目被纳入体系。这些项目开业困难、运营不佳甚至提前解约，严重损害了万达广场的品牌信誉。

六、存量物业难题：外整内未解

万达通过轻资产模式整合外部存量商业，展现了强大的输出管理能力，为社会存量资产保值增值。但令人意外的是，对于自身内部日益老旧（超过12年）的商业项目，万达尚未有系统性、有效的解决方案。

这些项目存在建筑老化、场景陈旧、租金结构刚性、品牌组合滞后等问题，在万象城等强大竞品冲击下，竞争力和营收大幅下滑。如何对这些项目进行资产更新、内容重构和价值重塑，是万达在存量时代立足的关键。目前，成功案例和清晰路径较少。

写在最后

万达回归经营之路已经开启，在组织、战略、考核等方面做出了正确调整，其改革勇气值得肯定。然而，在团队融合、思维转型、品牌焕新和存量改造等深层次问题上，成效尚不明显。

行至中流，更需努力。万达正处于转型最艰难的阶段，新旧力量冲突激烈。未来能否成功，取决于其是否有更大决心推动系统性变革，告别规模崇拜的旧观念，真正将“以消费者为中心”落实到行动中。这场关乎生死存亡的转型之旅，远未到放松的时候。

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