十年利润增长400%，它成为日本超市“隐形冠军”的秘诀何在？

出品/联商翻译中心

编译/李言

业务超市，这个名字听起来像批发商，实则是日本当下热门的折扣超市。

目前，它在日本的门店数量接近1100家，从北海道到冲绳都能看到它。年销售额将近230亿人民币，营业利润率远超行业平均水平，被赞誉为日本超市界的“隐形冠军”。

鲜为人知的是，这家让日本主妇喜爱的超市，大部分进口商品都来自中国。更让人意外的是，它最初的成功，是从大连的一家食品厂开始的。

带着好奇，我们一起来分析它的商业逻辑。

01

从食品批发业务起步

走进业务超市，里面没有华丽的装修，也很少有打折促销活动。看到的是一箱箱堆在一起的商品，可以整箱买走，也能按需零买。这种“仓储感”，让它像藏在社区里的Costco，但更贴近生活。

有趣的是，这个以批发业务起家的超市里，到处都是“国货”。有12元6根的冷冻油条、7元1公斤的面粉，还有东北大米、海天生抽、洽洽瓜子、老干妈等，种类丰富。

这种特色和它的母公司神户物产的发展有关。1981年，创始人沼田昭二在日本兵库县开了一家叫“Fresh石守”的食品店。当时连锁商超大荣正处于鼎盛时期，地方小店在加工食品方面进货价高、利润薄。

即便后来又开了两家店，规模还是难以扩大。为了寻求不同，沼田昭二从1980年代后期开始经常去中国找商机。1992年是个重要的转折点，他在大连成立了全资食品工厂“大连福来休食品有限公司”。

这一步意义重大。借助当时中国的人力成本优势和制造潜力，神户物产通过这个工厂，把物美价廉的配料、冷冻食品等引入日本，大大增强了对下游餐饮客户的吸引力和自身批发业务的竞争力。很快，大连工厂的盈利就超过了日本的零售业务，成了新的支柱。

1990年代末，日本外食产业持续低迷，神户物产的批发业务遇到了瓶颈。于是，公司做出重要战略转变：把B2B业务拓展到B2C领域，把商用食品配料直接卖给普通家庭。这样，第一家“业务超市”就诞生了。

联商网统计显示，在2015 - 2024财年间，业务超市净销售额累计增长154.7%，年均复合增长率约为10.9%，且增长势头很猛，占神户物产总销售额的90%以上；门店总数从713家增加到1084家，十年增加了371家，平均每年新增约37家门店，扩张节奏很稳。

同时，该超市营业利润从3.47亿增长到17.44亿，十年累计增长高达402.6%，增速远高于销售额。根据日本全国超市协会的数据，食品超市行业平均营业利润率约为2% - 3%，而神户物产达到了7%以上，所以被称为日本超市界的“隐形冠军”。

02

近三十年深耕自有供应链

业务超市强大的关键，在于神户物产对“自有供应链”的深入打造。

在过去近三十年里，神户物产通过自建工厂和并购，不断整合上游制造商，构建了“食品产销一体化”体系，也就是SPA模式。业务超市能做到商品“低价”和“高品质”兼顾，很大程度上得益于这个模式。

如今，业务超市的商品主要分为三类：全国性品牌商品(NB)、本土自有品牌(PB)商品和进口PB商品，都围绕“独一无二”“低价格”“高品质”这三个关键词来开发。

在NB商品方面，选品不局限于“知名”品牌。因为门店面积通常比竞争对手小，所以选品很谨慎。原则是不过分依赖品牌知名度，优先引进品质好且价格合理的商品。

业务超市使用牛奶盒盛装豆腐、羊羹等商品

在本土PB商品上，公司在日本有15家公司、27家自有工厂，能根据顾客需求和市场趋势自主研发和生产商品。对于市场反馈不好或销售不达预期的品类，公司会及时调整，要么下架，要么优化。不过，公司把本土代工贴牌商品(OEM)归到NB范畴。

在进口PB商品方面，公司从全球约50个国家和地区“直采”超过1500个SKU，大部分来自中国。商品组合既有各国主流知名食品，也有地方性小众特产，给顾客带来“寻宝”的乐趣。近十年来，公司凭借独特的进口渠道，推出了意大利面酱、泰式绿咖喱、韩国火鸡面等多款热销进口食品，深受年轻主妇喜爱，价格也比专营进口商低。

截至2025财年Q3，神户物产自有品牌销售额占比34.3%，其中本土PB商品(不包含贴牌商品)占比10.9%，进口PB商品占比23.4%。根据中期经营计划，公司目标是在2026财年把这一比例提高到37%，长期目标是超过40%。

03

便利店式的特许经营模式

目前，公司有数十名熟悉各国市场的采购员，他们有国际视野和本地经验，常年在全球寻找商品。进口商品大多用集装箱海运，通过大批量采购降低成本。能消化这么大规模进口的，是其少见的“超市特许加盟制”。

具体来说，业务超市在日本采用“便利店式”的特许经营模式，有两种加盟方式：核心经济圈的直营区域采用单店加盟，偏远地区采用区域代理模式。

所以，在超1100家业务超市里，直营店只有4家，其余都由加盟商(内部称“合作伙伴”)经营。神户物产作为经营总部，更像“批发商 + 供应链中枢”，它给加盟商供货，只收取约1%的特许费，不设销售配额和采购指标。

同时，门店的租金、人工、水电等成本由加盟商承担，门店日常运营和新店开拓也由他们负责。这意味着总部可以把资源集中投入到商品开发和改良中，更专注于提供经营指导和门店优化建议，帮助加盟店提高销售额，形成相互支持、共同成长的良性循环。

业务超市标准门店面积一般控制在150坪(约490㎡)左右。在有限的空间里，每家门店会从公司约7000个总SKU中，挑选2500至3000种商品陈列。此外，加盟商可根据实际销售情况，自主决定采购品类和数量，而不是被动接受总部统一配货。

根据标准店的模拟收益数据，月销售额约为203万，毛利率为17%。扣除约30万销售与管理费用后，月营业利润约为4.2万。而神户物产上一财年7%的营业利润率表明，其实际运营的单店年营业利润可能高于这个模拟推算值。

那利润从哪里来呢？神户物产现任社长沼田博和表示：“公司的主要收益不是特许费，而是向业务超市门店批发集团自有工厂生产的商品，以及从海外工厂直接进口的商品来获取利润。”

04

加大生鲜与即食餐饮布局

实际上，业务超市创业初期定下“原则上不经营蔬菜、鱼肉等生鲜品”的方针。

这对食品超市来说，几乎是违背常理的决定。但背后有原因：生鲜品保质期短，损耗率高。专注于保质期长、易管理的罐头、瓶装、包装及冷冻商品，以低价销售，能有效消化大量库存。

然而，随着市场变化，大量原酒类专卖店或生鲜超市的经营者加入加盟体系，总部放宽了经营标准。现在，除了核心的食品杂货，各门店可根据当地情况，引入少量生鲜和酒类，由加盟商自主经营。

沼田博和说，他们和源自德国的硬折扣店ALDI和LIDL有相似之处，商品结构和传统超市类似，但更注重平价基础品类，常和一般超市互补而非直接竞争。

值得注意的是，除了主力业态超市，神户物产还在“餐饮”领域加大布局，推出了“Kobe Cook World Buffet”(自助料理)与“Premium Kalbi”(自助烤肉)两个品牌，并在超市内设置了约130家熟食品牌“馳走菜”。本质上，神户物产是制造与批发企业，拓展多元化销售渠道，既能分散风险，也能提高自有工厂和供应链的整体利润空间。

业务超市内附设的馳走菜熟食柜台

在现有门店中，运营10年以上的店铺超过半数，对这些店铺的升级改造成了公司的战略重点。通过翻新、搬迁，根据情况升级为有生鲜区、自有熟食品牌“馳走菜”和更大停车场的新格局店铺，以提高单店业绩。

在扩张策略上，公司谨慎避开租金高、停车难的东京都心，主要布局在郊区。官方设定1500家为门店饱和上限，防止“蚕食效应”。所以，业务超市不盲目追求份额，而是按照“每5万人开设1家”的原则，结合现有门店数据和人口结构谨慎评估新店潜力，确保盈利基础。

写在最后

业务超市的成功，本质上是“专注力”的胜利。近三十年来，它一直围绕自身供应链优势发展。从大连食品厂起步，到构建全球采购网络，再到拓展餐饮业态，每一步都是在已有基础上成长，而不是盲目跟风。

更难得的是，它在“性价比”和“趣味性”之间找到了平衡。一方面，凭借比同行低20% - 30%甚至更多的价格和商用级别的品质保障，它吸引了追求实惠的家庭客群；另一方面，不断出现的进口商品又让日常采购有了寻宝的乐趣。

总之，与其贪多求全，不如坚守能力范围，把一件事做到最好。深刻理解客户并提供超预期价值，成功自然会到来。

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