互联网大厂角逐“穷鬼超市”新战场

外卖大战的硝烟尚未消散，互联网大厂们又将战火蔓延至线下超市领域。

8月，美团在杭州开设了第一家“快乐猴”超市。开业当日，现场排起了长队，爆款商品频繁断货。盒马NB也悄然更名为“超盒算NB”，并在全国一口气新开了17家门店。京东同样不甘落后，在河北、江苏等地陆续开设了多家折扣超市。

这些新开业的超市，与山姆、盒马等面向精致中产的超市不同，它们将“价格屠夫”的风格发挥到了极致。在京东超市，7.9元就能买到24瓶矿泉水，价格比大润发、华润万家等传统商超便宜近一倍。

这些“穷鬼超市”，正成为大厂们即时零售的新战场。

第一部分：大厂价格战，卷向折扣超市

若你逛过这些新开的折扣超市，很可能会被价签上的数字所震惊。

不到2元就能买到两斤土豆；不到20元，就能带走20包面巾纸、5公斤洗衣液，甚至是一桶2.5升装的海天酱油。

以鸡蛋为例，京东折扣超市30枚装的售价仅为9.9元，而在永辉超市、华润万家等传统商超，同样的商品定价普遍在15到20元之间。

这些超市为何能如此便宜呢？从运营逻辑来看，它们与我们熟悉的传统商超有很大差异。

首先是选址思路不同。

我们知道，传统商超通常位于商场的地下一层，因为开在热门地段、交通枢纽处，才能保证稳定的客流量。

但硬折扣超市的选址更为直接，快乐猴、超盒算NB、京东折扣超市等，大多开在社区楼下或小区出入口附近。这些地方租金远低于商圈热门地段，且人流密度大、消费频率高，离用户更近。

在门店设计上，它们不再追求“大而全”，而是将面积控制在800平米以内。虽空间不大，但承担着双重角色：既是社区的线下零售终端，也是线上订单的履约节点。门店即仓库、仓店一体，既能承接自然客流，也能满足周边的即时配送需求。

第二个区别是SKU的极度精简。

以盒马为例，传统门店的商品种类通常多达数万种，而超盒算NB将SKU控制在1500个左右。京东折扣超市、快乐猴也是如此，SKU普遍不超过2000，商品主打刚需、高频、低价。

为何要这样做呢？很简单，SKU越少，采购成本越集中、库存压力越小、选品更新越快，也更容易压低价格。同时，SKU精简还能让理货、补货更高效，提升整个门店的运营效率。

此外，这些超市大量引入自有品牌，从源头控制成本，减少中间商环节，自然在价格上具有绝对优势。

在员工设置方面，这些超市也将效率发挥到了极致，平均每家门店只需10人左右。与传统商超动辄上百名员工的配置相比，这种轻量化模式更适应即时零售的趋势。

最关键的是，硬折扣超市虽看似是线下零售，但天生带有线上线下融合的基因。

比如，若想去超盒算买日用品，不一定要亲自前往。直接打开淘宝闪购或盒马App，在附近门店下单，不到半小时就能送货上门，有时比外卖还快。

美团的快乐猴和京东超市也是如此，线上下单、即时配送，从仓储到配送全链条打通。

这些硬折扣超市，虽是线下门店，但从一开始就被设计成即时零售网络的最后一环，集销售、配送、仓储于一体。这种布局重构了零售网络，使人、货、场的连接更高效。

那么，为何互联网大厂会集体盯上折扣超市这门生意呢？

答案是，线上增长见顶了。

数据显示，2025年中国网民规模已突破11亿，互联网普及率接近80%。线上流量红利消退几乎成为行业共识，而获客成本却逐年攀升。拉来一个新用户，已不是烧钱就能解决的问题。

而线下，尤其是社区周边的零售场景，仍潜藏着巨大的增量空间。行研数据显示，2024年中国社区零售市场规模已达4.8万亿元，同比增长8.5%；预计到2025年将超过5.2万亿元。这块市场正成为新的必争之地。

除了流量焦虑，更大的推力来自消费端。

根据前瞻产业研究院数据，2025年消费者购物时最关注的已不再是品牌，而是性价比，用户开始更理性地权衡每一笔开销。

大厂们自然看到了这些变化。如今，随着即时零售体系和供应链能力的成熟，硬折扣这门生意终于可行了。

一边是线上红利衰退，一边是线下市场发展迅猛，为折扣超市的爆发创造了机遇。接下来，大厂的比拼也顺理成章地走向了核心战场。

第二部分：大厂们打响供应链攻防战

若还将这些店视为传统意义上的打折超市，可能就低估了大厂们的野心。

在我们熟悉的超市打折活动中，鸡蛋降价可能是临期了；洗衣液打折多半是为了清库存。这种降价是阶段性、策略性的，说到底是短期行为。

但硬折扣的逻辑不同。它不搞促销，不靠补贴，平日的商品价格就很低。

背后的关键在于供应链的深度控制。

比如德国知名的硬折扣超市奥乐齐，其商品中90%以上都是自有品牌。此外，它从选品、装修到陈列，都追求高效和成本控制，才能做到常年低价且持续盈利。

这套模式在欧美已相当成熟。根据尼尔森数据，德国硬折扣超市的市场渗透率已超过40%，而中国市场目前还不到10%，潜力巨大。

但要把价格压得足够低又不亏钱，并非易事。当各家大厂纷纷入局开设折扣超市时，真正较量的是背后的供应链能力。

大厂们各自的业务基础，决定了它们在折扣超市上的不同打法。

美团的优势在于离用户更近。

外卖业务多年的积累，使美团建立起一张覆盖全国、密度极高的配送网络。在配送上门方面，它几乎没有对手。

正因如此，美团开超市不依赖商圈人流，而是更倾向于将“快乐猴”开在社区楼下、菜市场旁、写字楼周边等更容易发生低价高频消费的地方。

其门店不以线下销售为主，而是承担着履约节点的功能。它们的存在，不是为了服务线下顾客，而是让美团App多了一个能购买日用品的入口。

靠高频刚需商品拉新，用履约体验留人，美团以自己的方式，让即时零售融入用户的消费习惯中。

阿里的强项是系统之间的协同效率。

对阿里而言，超盒算NB门店的核心作用是将线下超市接入淘宝、盒马App等线上渠道，让用户在刷淘宝时，能顺手下单日用品，并由最近门店配送到家。

为保证效率，超盒马门店SKU控制在1500个以内，自有品牌的占比高达六成。

在用户下单到送货上门的整个过程中，前段有内容电商种草引流，中台有统一选品调度，后端通过菜鸟物流网络完成履约，每一步都能在阿里体系内部完成。

阿里高度协同的电商系统，正是其压缩供应链成本的底气所在。

京东的打法是将强大的供应链能力直接复制到线下。

它开设的折扣超市，普遍面积更大，商品种类也更多，接近5000个SKU，涵盖生鲜、日用百货、快消等多个品类。

这些门店不仅服务线下顾客，更是京东仓配体系的重要节点。仓店合一的模式，让商品的储存、拣货、配送都能高效完成，提升了周转效率。

依托自营供应链体系，京东还能在源头采购、仓配调度、末端配送等过程中，压低每一环的运营成本。

三家大厂路径不同，但本质上目标一致，都希望商品离用户更近，供应链成本更低。

这些分布在街头巷尾的折扣超市，已成为平台之间即时零售战争的前哨站。

第三部分：即时零售的新逻辑

若把时间拨回到三五年前，零售行业的关键词还是会员制、社区团购和消费升级。

那时，不管是盒马、山姆，还是其他爆火的社区团购平台，比拼的都是“人”的判断力。也就是说，采购选的品类是否合适、定价是否合理、选址是否恰当，全靠人的经验来判断。

但如今，大厂们布局的硬折扣超市，完全换了一种逻辑。超市运营的关键决策不再由人决定，而是交给了算法和系统。每一个动作，背后都由数据驱动。

而这场变化，其实早在过去十年就已开始悄悄酝酿。

正如前文所述，美团拥有国内最密集的即时配送网络，京东掌握从源头采购到终端履约的全链条能力，阿里则构建了从内容种草到仓配调度的电商系统。

如今，这些在线上业务中打磨成熟的能力，正逐步向线下迁移，成为折扣超市背后的底层竞争力。

最直观的体现是，这些超市开始精准预判消费者需求。

比如，算法能识别出某小区在周五晚上6点到8点之间，速食产品的下单量会比平时高出15%。这意味着超市可以提前补货，避免断货，选品也能更精准，减少浪费。

再如超市选址，过去依靠人流量统计和市场调研，现在则可以结合外卖订单数据分析，找到订单量大、配送范围合理的最佳位置。

在运营过程中，线下门店的退货率、销售量等关键指标，也会实时流入系统，成为优化商品和运营手段的依据。

表面上，这些超市做的是不起眼的零售生意；但实际上比拼的是算法、供应链、系统的综合实力。

消费者的消费方式也因此改变。

过去，买日用品是去超市顺便购买，现在可能是平台推送商品，动动手指就送货上门；未来，消费者的每一次浏览、点击、下单、退货，甚至停留时长，都会成为算法优化的依据，进一步提升系统效率。

消费者在不知不觉中，成了这套零售系统的一部分，也逐渐被绑定在某个App上。

这，才是大厂在这场战争中真正看重的。

即时零售的下一场竞争，将不再是谁的价格更低，而是谁能真正留住用户，成为他们日常生活的默认选项。

结语

正如山姆·沃尔顿所说：“零售的未来，属于那些能以最低成本满足客户需求的人。”

如今，大厂纷纷下场开超市，瞄准的并非短期流量，而是即时零售的长期布局。

这场新战事，也在悄无声息地改变我们的消费习惯。

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