认知抗体：助力组织摆脱惯性的秘诀

2025-10-13

短阅读专栏：第 66 期

作者 | 刘国华原创出品 | 管理智慧

在商业发展历程中，存在一个令人感慨的悖论：企业存续时间越长，往往越缺乏敏锐性。就如同一只年迈的猎豹，虽奔跑依旧稳健，但却难以捕捉突然出现的猎物。组织的惯性亦是如此——它一方面是企业的护城河，能保障企业稳定防守；另一方面却是深渊，当企业陷入其中时，才发现难以自拔。

惯性主要潜藏在三个方面：

流程的路径依赖：一旦流程成型，各个环节相互关联，牵一发而动全身。

文化的自我复制：培训和晋升机制如同复印机，不断复制旧有的思维模式。

权力的稳定结构：现有领导层是当前权力结构的最大受益者，他们本能地抗拒打破现有秩序。

许多企业面对惯性问题，第一反应是“换血”，即招聘大量新人来冲击旧有体系。然而，这种做法成本高昂，会破坏企业的稳定性，且效果往往难以持久。更为明智的做法是，如同人体免疫系统一样，不进行大规模的变动，而是为组织植入“认知抗体”。

我们可以将组织视为一个庞大的生命体。若想让其焕发出新的活力，无需进行大规模的改造，只需像注射疫苗一样，引入一些“变革酵母”。

这些“变革酵母”并非要推翻旧有体系，而是扮演神经突触的角色。通过高频次的小范围注入，将新的认知逐步传播开来。具体做法有以下三条：

高频接种：每月开展一次主题讨论，保持认知的新鲜感。

小范围试点：仅选择少数关键岗位进行试点，不进行全员动员。

辐射扩散：让参与试点的人员影响周边同事，逐步改变组织氛围。

这种方法的精妙之处在于，它不会对组织造成重大伤害，却能逐步改造整个组织。

优衣库创始人柳井正深知零售业惯性的危害。他亲自挑选了 150 个“觉醒节点”，每月召集他们开会，围绕几个核心问题展开讨论：消费者的需求发生了哪些变化？是什么因素推动了这些变化？企业内部谁能够应对这些变化？

每月设定一个主题，每月进行一次互动。随着时间的推移，这 150 人带动了数千人，进而影响了整个组织。优衣库依靠的并非革命式的变革，而是持续的渗透；不是喊口号，而是不断地“补针”。这便是优衣库能够保持敏锐性，避免像其他零售巨头那样因规模扩大而变得迟钝的原因。

20 世纪 90 年代的 IBM，被形容为“大象跳不动舞”。新任 CEO 郭士纳并未急于削减部门，而是发起了一场价值观对话。

这并非是高层主观编写文化手册，而是让员工通过一次次的对话、辩论和反思，重新审视“我们是谁”。这些认知的火花最终沉淀为新的价值观，成为了 IBM 的免疫系统。于是，IBM 这头大象真的舞动起来，成功实现了从硬件巨头向服务企业的转型。

华为的做法更像是一种制度化的“抗体”。任正非明白，惯性往往源于“一言九鼎”的权力格局。因此，他设计了轮值 CEO 制度，让不同的高管轮流担任 CEO，带来不同的视角。

这样一来，变革成为了常态化的工作，无需等到危机来临才更换领导。权力的流动带动了思维的流动，使得华为始终保持一种紧迫感，避免陷入迟钝。

无论是优衣库的 150 人、IBM 的文化对话，还是华为的轮值 CEO 制度，其逻辑都是相通的：少数人的觉醒带动多数人的更新。

“换血”式的变革如同手术刀，见效快但风险大；而认知抗体更像是针灸调理，虽然见效慢，但能潜移默化地改变组织。真正可怕的并非竞争对手，而是企业自身的僵化。在市场竞争中，企业失败的原因大多不是被对手打败，而是因自身的老化而消亡。

小注

此篇内容出自《新商业思维》（第二辑）。在原稿基础上进行了略微删改，以增强文章的表达效果。

该套书共六辑，总计百万余言，以“短阅读，长思考”为原则编写，广泛涉及商界各种思维，常有独到见解。然而，书籍出版后，读者数量较少。虽有读者评价：“读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。”此评价或褒或贬，不可全信。有友人劝言：“观点思维若不传播，终将被埋没，实在可惜。”我深以为然。且该书久未再版，市场上难以寻觅，想购买也十分困难。

因此，我立志在未来几年内，适时详细阐述书中内容，并陆续发布。只愿读者能从中有所收获，哪怕只是一两句启发思路的话语，也不枉我这一番笔墨。