成功变革与失败变革的六大差异操作

成功的转型都是战略转型。转型计划虽常承诺突破性结果，但多数未能实现。成功转型的公司操作截然不同，其领导者将变革视为持续过程，融入公司运营节奏，用心管理组织能量，专注从中层推动转型，还及早获取外部资本。简言之，成功转型皆为战略转型，是当今不断变化世界中追求持久成功的公司所必需的。

近年来，超三分之一的大型组织都在进行转型。约50%的CEO称公司过去五年曾尝试两次或以上重大变革，近20%的CEO报告三次或更多。然而，多数变革项目无疾而终。研究表明，仅12%的重大变革计划产生持续成果。例如，一家美国银行四年内启动三个重大重组项目均失败。不过，并非只能如此。我们通过与数十家公司合作及研究数百家公司的尝试发现，成功变革与失败变革之间的差异，在于六个关键操作。

视转型为一个持续的过程

多数转型努力被构建为有明确起止的分裂计划。高管设定目标、定义举措、指派领导者，监控绩效直至计划完成。但在如今高度动态的环境中，这种模式不适用于重大变革。多数公司应处于持续转型状态，无法“重新冻结”和“退出”。那些最成功的案例，都是认识到转型必须是持续的，并相应地精心策划其项目。如戴尔科技，2013年迈克尔·戴尔将公司私有化，想将其从PC制造商转变为基础设施技术领域领先者。从2014年起，戴尔高管会议围绕戴尔议程，该议程不断更新问题，持续解决运营、组织和战略问题。从2014年到2023年，戴尔科技市值增长超10倍。

将转型纳入公司的运营节奏

转型常被视为与公司运营分开，由不同项目管理办公室处理。但实际上，两者都应是管理者日常工作的一部分。以艾伦·穆拉利领导福特汽车公司转型为例，他引入严格的商业计划审查流程，每周与高管团队开会，围绕“一个福特”战略。基于此战略，福特剥离部分品牌，简化车型平台和组件，实现成本节约和质量提高。资产销售收益、重组节省成本及外部融资用于创建“平衡业务”，让福特从濒临破产走向行业领先。

明确管理组织能量

当变革消耗的能量超过生成的能量时，变革易失败。组织同时改变两个以上主要工作常态，失败可能性大增。例如，要求销售在新领域销售并推广新产品，销售战斗力可能下降。组织能量在变革期间常未得到有效管理。在成功的变革中，领导者会明确受项目影响最大的员工和职能，确保团队不同时改变多个例行流程。每项改变都被仔细排序，限制干扰，防止组织疲劳。成功会得到认可和奖励，为变革注入能量。以维珍澳大利亚航空公司转型为例，公司各方面改变都被仔细排序，领导层评估对员工的影响，安排举措避免过度负担员工，优先考虑对乘客重要的变化。

利用志向而不只是目标来打开管理层的思维

典型转型中，常通过寻找外部对标设定成本和人员削减目标，但这种方法难激发变革性思维，会限制转型目标。真正的转型需要突破性思维并超越当前实践，常借助新技术。如Adobe，2011年宣布将产品线转移到云端，这一战略非常有雄心。转向云端影响了公司的产品开发、运营和市场推广策略，如今Adobe还基于生成式AI持续转型，推出众多新功能和更新，确立了其在专业创意工具领域的领先地位。

由中层推动变革

多数转型计划自上而下，虽能减少浪费，但难产生持久结果。因为持久改进需改变工作内容和方法，需跨越公司的智慧和经验，这需要“中层推动”方法。高管远离日常运营，自上而下的解决方案常肤浅或短暂；一线经理缺乏挑战现有流程的情境。而中层管理者能看到运营缺点。以安进公司为例，2013年公司着手重塑，每个转型项目选择中层领导负责，从2013年到2022年，公司批准药物数量翻番，畅销药增多，转型仍在继续。

以大额外部资本启动变革

研究显示，几乎所有失败的转型都缺乏资金支持，靠削减成本往往不够。仅靠提高效率和减少浪费通常无法提供足够的财务资源。而成功的转型多利用资本市场。如T-Mobile，2012年约翰·勒格尔接任CEO后，借70亿美元启动转型，改变业内做法，重新定义公司。后来又获得额外资金收购竞争对手斯普林特。

转型计划常承诺突破性结果，但多数未实现。成功转型的公司领导者将变革视为持续过程，融入运营节奏，管理组织能量，从中层推动转型，及早获取外部资本。成功的转型都是战略转型，是公司持久成功的必要条件。

关键词：#变革

迈克尔·迈金斯（Michael Mankins）帕特里克·利特尔（Patrick Litre）| 文

迈克尔·迈金斯是贝恩公司组织和战略实践的领导者和合伙人，常驻奥斯汀。他是《时间、才能、能量：克服组织拖累，释放团队生产力》（Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power，哈佛商业评论出版社，2017年）的合著者。帕特里克·利特尔是领导贝恩公司全球转型与变革实践的合伙人，常驻亚特兰大。

程明霞 | 编辑

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR - China，36氪经授权发布。

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